اعتماد مبنی بر خصیصه‌های شخصی
این نوع اعتماد از طریق ویژگی‌های شخصی نظیر نژاد، جنسیت و پیشینه خانوادگی ایجاد می‌شود که به عنوان شاخص‌های عضویت در یک سیستم فرهنگی عمومی به کار می‌رود. با فرض اینکه، انسان‌ها به اعتماد در تعاملات نیاز دارند، ویژگی‌های شخصی عامل مهمی برای تصمیم‌گیری در مورد این اعتماد می‌باشد. اگرچه، اعتماد مبتنی بر خصیصه‌های فردی در جوامع کوچکی که به ندرت با افراد خارج از جامعه خود تعامل دارند، متداول است، اما وجود این اعتماد در جوامع مدرن پیچیده امروزی نیز ضرورت دارد. چون تغییر ویژگی‌های شخصی نسبتا دشوار است. پایدارترین ابزار برای ایجاد اعتماد مبتنی بر خصیصه‌های فردی، اجتماعی شدن با اشخاص دارای خصیصه‌های مشابه است. بر این اساس، مدیران سازمان‌های دولتی می‌توانند از لحاظ استراتژیک خصیصه‌های کارکنان را همساز سازند. البته باید توجه داشت که دنبال کردن صرف استراتژی مبتنی بر خصیصه‌های فردی برای اعتمادسازی چندان مؤثر نیست؛ زیرا افراد در جوامع پیچیده انرژی زیادی را برای یک رابطه اعتمادی مبتنی بر صرف خصیصه‌های اسنادی اختصاص نمی‌دهند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اعتماد مبتنی بر فرایند
اعتماد مبتنی بر فرایند، به جای خصیصه‌های اسنادی از طریق مبادله‌های مکرر ایجاد می‌شود. وقتی یک رابطه اقتصادی ـ مبادله‌ای آغاز می‌شود، مبادله‌های بعدی بر اساس نوعی اعتماد شکل می‌گیرد. به علاوه، ارزش کالاهای مبادله شده نیز ایجاد اعتماد مبتنی بر فرایند را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
اعتماد نهادی
از طریق نهادهایی ایجاد می‌شود که به عنوان واقعیت‌های اجتماعی پذیرفته شده‌اند و بنابراین، به ندرت زیر سؤال می‌روند. این نوع اعتماد بعد از قرن نوزدهم، از اهمیت بیشتری برخوردار شده است؛ زیرا کشورها از حالت جوامع جزیره‌ای که مبتنی بر اعتماد بر مبنای ویژگی‌های شخصی است خارج شده‌اند. اقتصادی که به طور روزافزون در حال پیچیده شدن است، نیز اعتماد مبتنی بر فرایند را محدود کرده است؛ زیرا مبادله‌ها در فواصل جغرافیایی دورتر صورت می‌گیرد و شرکت‌های مختلف به طور شتابان تشکیل، ادغام و بعضا منحل می‌شوند. در این بستر، اعتماد نهادی برای ایجاد تضمین‌های جایگزین در مبادلات ایجاد می‌شود. مدارک حرفه‌ای به عنوان راهکاری برای وجهه شخصی به کار می‌روند، واسطه‌های مالی(نظیر بانک‌ها، دلال‌ها و حسابداران مستقل) بین شرکاء رابطه برقرار می‌کنند و قوانین و مقررات دولتی چهارچوب مشترکی برای مبادلات به وجود می‌آورند.
۲-۲-۹) مدلی برای ایجاد اعتماد
«زهیر» و همکارانش(۱۹۹۸) معتقدند که اعتماد سازمانی و اعتماد بین فردی با یکدیگر در ارتباط هستند و سازه‌هایی متفاوت به شمار نمی‌روند. البته همواره ارتباط بین اعتماد سازمانی و اعتماد بین فردی واضح و مشخص نبوده است. البته منطقی به نظر می‌رسد که این افراد هستند که به یکدیگر اعتماد می‌کنند و نه سازمان‌ها. لازم به ذکر است که سازمان‌ها نیز دارای هویت و فرهنگ خاصی هستند که رفتارهای کارکنان خود را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
«هالینین»^[۵۳]عقیده دارد که اعتماد بین سازمانی، سازمانی و اعتماد بین فردی با یکدیگر ارتباط بسیار نزدیکی دارند. به گونه‌ای که تمایز قایل شدن میان آن‌ ها کار مشکلی می‌باشد. مدیری که دارای ویژگی‌ها و شخصیتی قابل اعتماد می‌باشد، می‌تواند فرهنگ اعتماد را در سازمان ترویج داده و اشکال گوناگون اعتماد را تحت تأثیر قرار دهد. همانطور که قبلا اشاره شد، اعتماد فردی و اعتماد سازمانی ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و این افراد درون سازمان هستند که اعتماد را ایجاد و حفظ می‌کنند. ایجاد اعتماد هم به اعتماد فردی و هم به اعتماد سازمانی بستگی دارد. اعتمادسازی فرایندی چرخشی و مستمر به شمار می‌رود. مبنای سازمانی برای اعتماد به وسیله اقدامات سازمانی محقق می‌گردد و مشابه مبنای فردی برای اعتماد به وسیله اقدامات فردی نمود پیدا می‌کند(بلوم کوئیست^[۵۴]، ۲۱۰۰۴).
«استانلی»^[۵۵] (۲۰۰۵) چندین راهنمایی برای توسعه اعتماد در سازمان ارائه کرده است:
همیشه راست بگویید و راستگویی را در سازمان ترویج کنید.
خوبی‌ها را در افراد جستجو کنید و آن‌ ها را تأیید و تشویق و ترویج کنید.
هرگز مزیت‌ها و نقاط مثبت را از افراد نگیرید؛ بلکه آن‌ ها را تقویت کنید.
کارها را بین افراد به طور منصفانه تقسیم کنید.
با همه کارکنان بر اساس احترام و وفا رفتار کنید.
با کارکنان بر اساس اطمینان به آن‌ ها گفتگو کنید، نه بر اساس شک و تردید.
اگر به کسی گفتید قصد انجام کاری را دارید، حتما آن کار را انجام دهید(خودداری از شعارگرایی).
کارهایی را انجام دهید که شما را در کمک کردن به کارکنانتان موافق کند.
هنگامی که سازمان شما موفق است، کارکنان را در آن موفقیت سهیم کنید.
ارزش‌های سازمانی را پشتوانه طرح ریزی و نقشه‌ها قرار دهید.
در دوره تغییر سازمانی کارکنان مثبت و توانمند را حفظ کنید.
همه کارکنان را به طور واقعی ارزیابی کنید.
۲-۲-۱۰) رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی
اعتماد، دربرگیرنده‌ی مفاهیم مهمی برای مطالعه است و کلید اصلی برای توسعه روابط بین فردی به شمار می‌رود. سطح پایین اعتماد باعث می‌گردد که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کند و سوءظن و بدگمانی در بین کارکنان رواج پیدا کند و ارتباطات باز و صادقانه در سازمان از بین برود و تصمیمات سازمان از کیفیت مطلوبی برخوردار نباشند. اعتماد، مفهومی چندسطحی بوده، به تعاملات سطوح گوناگون همکاران، تیم‌ها و سطوح درون سازمانی مربوط می‌شود. رهبر خدمتگزار به طرق زیر بر فرهنگ سازمان تأثیر دارند.
الگو و نمونه بودن
نحوه تخصیص منابع سازمان
معیارهایی که به وسیله‌ی آن، به استخدام، ترفیع یا اخراج کارکنان اقدام می‌کنند.
اهمیت دادن و توجه داشتن به پاداش
قابل تأمل است که اعتماد نیز به شدت تحت تأثیر فرهنگ است. برخی دیگر از عوامل مرتبط با فرهنگ اعتماد در سازمان عبارتند از:
عمق و کیفیت روابط فردی
شفافیت نقش‌ها و مسئولیت‌ها
شایستگی‌ها برای انجام امور و وظایف محوله
شفافیت چشم انداز و اهداف سازمانی
وفای به عهد
واضح است که بسیاری از این عوامل با رفتار رهبر در سازمان ارتباط دارند. جوّ اعتماد زمانی به وجود می‌آید که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده‌اند را انجام دهند و رفتارشان قابل پیش بینی باشد.
«راسل» معتقد است که اعتماد، جوهره‌ی رهبری خدمتگزار است. «گرینلیف» بر آن است که رهبری خدمتگزار را می‌توان هم مقدمه و هم میوه و ثمر اعتماد سازمانی به شمار آورد. توجه به دیگران در رهبران خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقش اساسی را در ایجاد جوّ اعتماد در سازمان دارا است.
بخش سوم: توانمندسازی
۲-۳-۱) مقدمه
ویژگی‌های سازمان‌های امروزی، پویایی، پیچیدگی، ابهام، سنت گریزی است و دائما از محیط اطراف خود تأثیر می‌پذیرند و تغییر را به عنوان ضرورت اجتناب ناپذیر پذیرفته‌اند. درک این مهم که تغییر جزء لاینفک و ذات سازمان‌های هزاره سوم شده است، قدرت سازگاری و انطباق با تحولات اخیر در عرصه‌های گوناگون افزایش می‌یابد. به منظور غلبه بر شرایط نامطمئن، پیچده و پویا، تنها راهی که پیش روی مدیران قرار دارد، توانمندسازی کارکنان است. از این رو، داشتن نیروی انسانی توانا و کارامد که بنیاد ثروت ملی و دارایی‌های حیاتی سازمان به حساب می‌آیند، منافع بسیار زیادی برای سازمان‌ها به دنبال خواهد داشت. در واقع، مطالعات رهبری و مدیریت اظهار می‌نمایند که پرداختن به توانمندسازی کارکنان، جزء اصلی اثربخشی مدیریت است. بنابراین توانمندسازی به عنوان تسهیل رفتار انگیزاننده تعریف شده است. در حقیقت، توانمندسازی واژه‌ای است که در علوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. ولی روی تعاریف آن، توافقی حاصل نشده است. لذا از این رو، در ادبیات نظری سازمان و مدیریت هنوز واژه‌ی توانمندسازی به صورت بسیار وسیع به کار می‌رود ولی معنای شفافی از آن در دست نیست. همین عمومیت واژه توانمندسازی باعث شده است که در گستره‌ی وسیعی از موقعیت‌ها به کار رود و این بیم وجود دارد که مفهوم واقعی آن در عمل کم شود؛ چرا که توانمندسازی اصولا یک تجربه شخصی است. از این رو، هر فرد یا سازمانی درک خاص خود را از توانمندشدن و توانمندنمودن دارد(ضیایی و همکاران، ۱۳۸۷).
توانمندسازی، مهم‌ترین چالش مدیران در عصر حاضر است؛ زیرا سازمان‌ها در معرض تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی قرار دارند. از مهم‌ترین عوامل بروز این تغییرات می‌توان به رقابت روزافزون جهانی، توسعه و گسترش فناوری اطلاعات و بروز تغییرات در ویژگی‌ها و خواسته‌های مشتریان اشاره کرد. تغییر در شرایط عصر حاضر، منجر به تغییر در نگرش آن‌ ها به نیروی انسانی شده است. در این شرایط، کارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمانی، به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند(روی و شینا^[۵۶]، ۲۰۰۵).الگوی قدیمی مدیریت خودکامه امروزه در اغلب سازمان‌ها منسوخ شده است. سازمان‌های امروزی نه تنها به دانش و اطلاعات بسیار وسیعی نیاز دارند؛ بلکه به استقلال، خوداتکایی، اعتماد به نفس و خلاقیت و ابتکار بیشتری نیاز دارند(ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶). برای دستیابی به این ویژگی‌ها، سازمان باید مهم‌ترین منبع و عامل رقابتی خود؛ یعنی نیروی انسانی را توانمند کند(ارجنلی^[۵۷] و همکاران، ۲۰۰۷).
۲-۳-۲) توانمندسازی
یکی از مهم‌ترین چالش‌های مدیران عصر حاضر در سازمان‌ها، عدم استفاده‌ی کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌های بالقوه‌ منابع انسانی است. در اغلب سازمان‌ها از توانایی‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت‌های بالقوه‌ آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر، با این که افراد توان بروز خلاقیت و ابتکار و انجام فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره‌برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی منابع انسانی را به عنوان راهبردی اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی کرده‌اند و معتقدند توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌های سبز فایل است که امروزه توسط سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود و در واقع، پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر است(جهانیان، ۱۳۸۷)؛ چرا که کارکنان، گرانبهاترین سرمایه‌ی یک سازمان هستند و تحول و پویایی هر سازمان نیز به میزان توانمندی نیروی انسانی آن سازمان بستگی دارد(جعفری و همکاران، ۱۳۸۷).
توانمندسازی افراد به معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایی است که بر فعالیت آن‌ ها مؤثر است؛ یعنی فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده‌های خوبی را بیافرینند و آن‌ ها را به عمل تبدیل کنند. توانمندسازی عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیک‌تر شدن به مشتری، بهبود خدمات پس از فروش، ارائه‌ مداوم نوآوری، افزایش بهره وری و در دست گرفتن میدان رقابت برای سازمان‌هایی به دست خواهد آمد که راه‌های جدیدی برای توانمندساختن افرادشان یافته‌اند(اسمیت جین^[۵۸]، ۲۰۰۰).
توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است. اما به رغم بحث‌های فراوان درباره‌ی فواید توانمندسازی بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را می‌دهد که از دانش، مهارت و تجربه‌ی همه‌ی افراد سازمان استفاده کنند اما متأسفانه تعداد مدیران و گروه‌هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند، اندک است (بلانچارد و همکاران، ۱۳۸۴).
مفهوم توانمندسازی نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شد(بلانچارد و همکاران، عبداللهی، ۱۳۸۴). این مفهوم جدیدی است که مشکل گشای تمام مسایل سازمانی تلقی می‌شود و سوخت جدیدی برای رشد محل کار به شمار می‌رود(اسکات و ژافه، ۱۳۸۴). توانمندسازی به صور مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت آمده است. در متون مدیریت، سابقه‌ی استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم‌گیری‌های سازمانی تحت عناوین تیم‌سازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع برمی‌گردد(محمدی، ۱۳۸۰). برای مثال، در دهه ۱۹۵۰، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند(روابط انسانی). در دهه ۱۹۶۰ مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه‌های کارکنان حساس می‌بودند(آموزش حساسیت) و در دهه ۱۹۷۰ مدیران باید از کارکنان کمک می‌طلبیدند(مشارکت کارکنان) و در دهه ۱۹۸۰، مدیران باید تشکیل گروه می‌دادند(مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه ۱۹۹۰ و پس از آن، نشانگر این اهمیت است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندسازی کارکنان را گسترش دهند (عبداللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
«کامرون»(۱۹۹۸) توانمندسازی را به معنای قدرت بخشیدن به کارکنان می‌دانند، به آن معنی که به آنان کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را تقویت کنند، بر احساسات ناتوانی با درماندگی خود غلبه کنند و برای انجام فعالیت‌ها به آن‌ ها انرژی و انگیزه درونی بدهیم(جواهری کامل، ۱۳۸۸). توانمندسازی؛ یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان، تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند (آقایار، ۱۳۸۶).
به طور کلی دلایل زیر را می‌توان برای توجه بیشتر و خاص به توانمندسازی برشمرد (عبداللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
مطالعات مهارت‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان، بخش مهمی از اثربخشی سازمان و مدیریتی است.