گرایش بر

برنامه‌ریزی و هدف گذاری کیفی و انعطاف پذیر است.

برنامه‌ریزی و هدف گذاری کمی است که انعطاف‌پذیری و شرایط واقع بینانه کمتری دارد.

از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی جامع هم تفاوت دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تأکید دارد، حال آنکه محور تأکید برنامه‌ریزی جامع، جامعه می‌باشد. ولی حتی زمانی که برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک جامعه به اجرا در می‌آید، بین این نوع برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی جامع متداول اختلاف بارزی وجود دارد. کافمن و جاکوبز^[۱۸] چنین استدلال می‌کنند که برنامه‌ریزی استراتژیک برای جامعه در مقایسه با برنامه‌ریزی جامع دارای جهت‌گیری عملی و مشارکتی بوده و تأکید بیشتری بر نیاز به درک نقاط ضعف و قوت و همچنین تهدیدها و فرصتهایی که جامعه با آن مواجه است داشته، و بالاخره توجه بیشتری به رفتار رقابتی بین جوامع مبذول می دارد (برایسون، ۱۳۸۳، ۱۰).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
طرحهای جامع، اغلب برای رفع ضرورتهای قانونی مرتبط با بهره گرفتن از اراضی و مدیریت رشد تهیه می‌شوند و عمدتاً باید بر اساس فرآیندی قانونی تنظیم شوند. طرح جامع را می‌توان به عنوان ابزاری قانونی قلمداد کرد که در اثربخشی برنامه‌ریزی اجتماعی تأثیر به‌سزایی دارد (Black, 1968). طرحهای استراتژیک اغلب می توانند بین خط مشی‌های خشک و بدون انعطاف قانونی الزام‌آور و تصمیمها و اقدامهای عملی ارتباط برقرار سازند (Kraemer, 1973, 25).
چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی استراتژیک را هدایت می‌کنند معمولا‌ در بر گیرنده بازیگران (نوعاً و نه الزاماً سازمانها)، اقدامات و مواضع یا کانونهای اقدامها هستند. چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی جامع را هدایت می‌کنند، نوعاً شامل اقدامها و مکانها هستند، اما بازیگران را کنار می‌گذارند، و از این رو به چشم‌اندازهایی نامربوط مبدل می شوند (برایسون، ۱۳۸۳، ۱۱).
۲-۱-۴- تحلیل SWOT
تحلیل SWOT برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد (Duarte et al,2006). در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال ۱۹۸۰ از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد. تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است (Duarte et al,2006).
SWOT سرواژۀ عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با بهره گرفتن از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (Duarte et al,2006).
۱- تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان
تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (فروزنده دهکردی،۱۳۷۸).
۲- قواعد حاکم بر استراتژیهای SWOT
چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
چگونه با بهره گرفتن از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)
به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصتها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است (منوریان،۱۳۷۲).
۳- کار برد تحلیلSWOT در سطح کشورها
در حقیقت تحلیل SWOT در شناسایی و تشخیص روابط موجود محیطی و توسعه مسیرهای مناسب می‌تواند به کشورها نیز مانند سازمانها کمک کند. با بهره گرفتن از این تحلیل می‌توان قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیداتی را که یک کشور با آنها مواجه است شناسایی کرد و از مزایای رقابتی یک کشور نسبت به سایر کشورها آگاهی یافت. در تحلیل که با بهره گرفتن از روش تحلیل SWOT در کشور ونزوئلا انجام شد به روشنی آشکار شد در این کشور نقاط ضعف و تهدید قوتها و فرصتها را تحت الشعاع قرار داده‌اند و عدم کارآفرینی و کنترل شدید دولتی بر بازرگانی از بروز فرصتها و همچنین قوتهای درونی جلوگیری به عمل آورده است. از SWOT به صورت گسترده‌ای در تعدادی از اقتصادهای توسعه یافته و در حال توسعه در مواردی مانند موارد زیر استفاده شده است کمک به اتخاذ تصمیمات حوزۀ تجارت و بازرگانی، کمک به تعیین مکان ساخت شرکتهای تولیدی در چین، بررسی استراتژی‌های نفوذ و ترغیب و تشویق صادرات در چین و بریتانیا، توسعۀ اقتصاد منطقه‌ای در استرالیا، انتخاب شیوۀ عملکرد شرکتهای کوچک در اسکاتلند. همچنین در سطح کشورها از این تحلیل جهت تحلیل پروژه‌های وسیع منطقه‌ای مانند سیستم‌های حمل و نقل و ترابری در هند و تحلیل پروژه‌های مناسب کارآفرین در ژاپن استفاده شده است (Duarte et al,2006).
به طور خلاصه از این روش تحلیل می‌توان برای ارزیابی سطح رقابتی کشور، ریسک اقتصادی فعالیتهای مختلف و شناسایی فرصتها و مزایای رقابتی یک کشور استفاده کرد.
به عنوان مثالی دیگر از کاربرد SWOT در سطح کلان می‌توان به استفاده از آن در شرکت عظیم خطوط هواپیمایی چین اشاره کرد. این شرکت دارای بزرگترین خطوط جهانی حمل و نقل است و در زمینه کیفیت نیز از شهرت جهانی بالایی برخوردار است از این رو با آشفتگی‌های ناشی از عملکرد ضعیف و مدیریت سطح پایین در سطح بسیار ناچیز در این سازمان می‌توان برخورد کرد. این سازمان جهت تعیین بهترین سطح عملکرد و شناسایی عوامل متناسب موفقیت و شناسایی شرایط بحرانی محیطی ممکن از تحلیل SWOT استفاده برد. و در این راستا موفق شده محرکهای کلیدی تامین رضایت مشتریان را شناسایی کرده و به سوی اعمال نوآوری ها و ابتکارات متناسب با محیط تجاری- بازرگانی کلیدی در راستای فرایند جابجایی مسافران، توسعۀ سرویسها خدمات جدید و تخصیص منابع خود به اهداف خاص و برجسته تجاری پرداخت و توانست به این وسیله به موفقیت فرد بیافزاید (Duarte et al,2006).
۲-۱-۵- برخی مدلها و رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک
فرهنگ و ادبیات برنامه‌ریزی، مدیریت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فراگرد مدیریت استراتژیک است که به روش های متفاوتی به منظور تدوین و راهبری فعالیتهای این فرایند می‌پردازد. همانطور که در سایر فرآیندها، یک جریان مشخصی از اطلاعات کلی مراحل به هم پیوسته تجزیه و تحلیل در جهت دستیابی به یک هدف، مطرح می‌گردد، در مدلهای مدیریت استراتژیک نیز این ویژگیها لحاظ شده است (فتح الله، ۱۳۷۸). در این فراگرد سه عنصر اساسی مطرح می‌گردد که عبارت اند از تنظیم استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی. به دنبال مباحثی که پیش از این در خصوص عوامل محیط بیرونی و درونی سازمان و نحوه ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط قوت و ضعف از طرف دیگر مطرح گردید حال در نظر است تا با کمک ابزارهای تئوریک و مدلسازی بین این مباحث و انتخاب و تعیین استراتژیهای مناسب، یک ارتباط منطقی فراهم کنیم (علی احمدی، ۱۳۷۷). لذا هدف از این بخش تأکید روی برخی از تکنیکهای کاربردی تجزیه و تحلیل استراتژیک می‌باشد. به کمک این تکنیکها می توان شرایط پیچیده را تصویرسازی نموده و موضوعات دشوار آنرا قابل مشاهده و درک ساخت. لازم به ذکر است هر یک از این تکنیکها ابزارهایی هستند در اختیار مدیریت و لذا خود نمی‌توانند و نباید به تنهایی جانشین مناسب و خوبی برای تفکر، قضاوت و هوش انسانی به شمار آیند (فتح‌الله، ۱۳۷۸، ۳۱).
۱- فرایند برنامه‌ریزی جامع
یک روش طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک، تدوین برنامه‌ریزی جامع است که توسط تیلور بیان شد (Taylor, 1985, 38). این استراتژی عمدتاً دید بلندمدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط خارجی، استراتژیهای مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این برنامه‌ریزی عبارت است از:
تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان.
شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان).
تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیهای گذشته.
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب.
اجرای استراتژی جدید.
ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید (فروزنده دهکردی، ۱۳۷۸، ۹۸).
۲- مدل استراتژی صنعتی
این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط آندریوز مطرح گردید (Andrews, 1980). استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم‌هایی که بر اساس آنها هدفهای عمده و جزیی معین و مشخص می‌شود. سپس سیاستها و برنامه‌ها و فعالیتها جهت تحقق این اهداف مشخص می‌گردد. پیوند اهداف، سیاستها، برنامه‌ها و فعالیتها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جست و جوی استراتژی است نه ترکیب مناسبی از فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند. فرایند مدل در نمودار شماره ۲-۱ نشان داده شده است.
نمودار شماره ۲-۱- مدل استراتژی صنعتی
۳- تدوین و تعیین استراتژی مناسب
دیوید یکی از روش های تدوین استراتژی را تحت عنوان، ماتریس استراتژی‌ اصلی ^([۱۹]) (GSM) معرفی کرده است. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. با توجه به وضع هر سازمان می‌توان جایگاه آن را تعیین کرد همان‌ طور که در شکل دیده می‌شود، ماتریس استراتژی‌های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هریک از خانه‌های این ماتریس، استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آنها را به اجرا درآورد به ترتیب در (نمودار شماره ۲-۲) فهرست شده‌اند.
نمودار شماره ۲-۲- مدل ماتریس استراتژی اصلی (GSM)
سازمانهایی که در خانه شماره یک ماتریس اصلی قرار گرفته‌اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان به شرح زیر است: نخست، بر بازارهای کنونی (رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات (توسعه محصول) تمرکز نماید. برای شرکتی که در خانه شماره یک قرار دارد و دارای منابع زیادی است در آن صورت کار مناسب یا موفقیت‌آمیز این است که از استراتژی‌هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا (ادغام عمودی به بالا)، یکپارچگی عمودی به پائین و یکپارچگی افقی باشند.
هنگامی که سازمان متعلق به خانه شماره ۱ خود را متعهد به تولید و عرضه یک محصول منحصر به فرد نموده باشد، تنوع همگون می‌تواند خطرهای مربوط به یک محصول منحصر به فرد را کاهش دهد. سازمانهایی که در خانه شماره ۱ قرار می‌گیرند می‌توانند از راه‌های مختلف از فرصت‌های موجود در محیط خارجی بهره برداری نمایند. به هنگام ضرورت می‌توانند حالت تهاجمی به خود گرفته و خطر پذیر شوند. سازمانهایی که در خانه شماره ۲ قرار می‌گیرند باید موضعی راکه در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی‌هایی را که به اجرا در می‌آورند مورد ارزیابی قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به رشد است ولی آنها نمی‌توانند به شیوه‌ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت‌های متعلق به خانه شماره ۲ در صنعتی قرار گرفته‌اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی‌بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا در آورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش‌هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.