دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده ­اند.
توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن^[25]، 2014). توانمندسازي در این رویکرد به مفهوم تسهيم قدرت و هم­معني با مشاركت كاركنان در محل كار مدنظر قرار داده­اند(موغلي، حسن­پور و حسن­پور، 1388). مديران و محققين بر اين باورند كه توانمندسازي، تفويض اختيار در تصميم­گيري در درون مرزهاي مشخص و واگذاري مسئوليت به افراد مي­باشد كه به ارزيابي كارهاي خود بپردازد)کروبی و متانی، 1388). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­ کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­ شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم ­گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، 1387).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم ­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم ­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم ­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده ­اند(همان).
راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: 1. توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­ شود 2. ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند 3. وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­ شود 4. مسولیت­ها تفویض می­شوند 5. کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).
توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد(رابینز، کرینو و فریدندل، 2002). مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل، سگلم و متین^[26]، 2007).
در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، 1387).
برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده ­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه ­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، 1388). در اين رويكرد توانمندسازي به عنوان سازه انگيزشي تعريف مي­شود كه بر ادراك­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است(موغلي و همکاران، 1388). به عبارت ديگر، بر طبق اين نگرش توزيع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن كاركنان نمي­شود. چرا كه ممكن است كاركنان چنين تصوري را نداشته باشند. چنين فرضي اين رويكرد را به يك فرآيند ارگانيك و پايين به بالا تبديل مي­كند كه طبق آن توانمندي زماني رخ مي­دهد كه تصور توانمندسازي در كاركنان(حالت روان­شناختي در افراد) ايجاد شود(اسپریتزر، 2007). توانمندسازي به عنوان مفهوم انگيزشي و شناختي بر ادراک­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است. از اين جنبه، توانمندسازي به معناي توان­افزايي است و شامل ايجاد شرايط لازم براي بالابردن انگيزش افراد در انجام وظايفشان از طريق پرورش احساس شايستگي و يا كاهش احساس بي­قدرتي در آ نها است.
راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: 1. توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­ شود 2. رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم 3. تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم 4. ریسک­پذیری را تعریف نماییم 5. به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، 1387).
مزیت­های رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده ­اند که عبارتنداز:
1) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­ شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می­ شود
2) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روان­شناختی توانمندسازی را تشخیص می­دهد و به همین خاطر فرض نمی­ شود که تکنیک­های طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می­ شود(حسن­پور، عباسی و نوروزی، 1388)
جدول2-1- رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه
باید توجه داشت که توانمندسازي فقط تفويض قدرت به كاركنان نيست. گرچه قدرت همانند توانمندسازي، دلالت بر توانايي انجام كارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازي يك چيز نيستند. افراد مي­توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردي مي­تواند به فرد ديگري قدرت بدهد، ولي فرد بايد پذيرای توانمندشدن براي خودش باشد “شما نمي­توانيد مرا توانا سازيد، شما فقط مي­توانيد شرايطي را فراهم كنيد كه تحت آن شرايط، بتوانم خود را توانمند سازم”.
جدول2-2- تفاوت بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، 1384)
از بعد انگیزشی، فرایند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می­باشد:
1). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان 2). پرورش کفایت نفس آنها(محمدی، 1381).
نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار می­گردد که آنها احساس بی­قدرتی می­ کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­اند، استراتژی­ها یا تاکتیک­هایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژی­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی ­توانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آن­که با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرایند توانمندسازی را می­توان به صورت فرایند پنج مرحله­ ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول2-3- مراحل توانمندسازی:
اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده ­اند. رفع این شرایط، استراتژی­ های مدیریتی­ای را طلب می­ کند که در مرحله (2) بیان شده ­اند هدف از اجرای این استراتژی­ها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شان می­باشد(مرحله3). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می­ کنند(مرحله4). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(5) ذکر شده ­اند(همان).
جدول2-4- مقایسه رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی توانمندسازی در یک نگاه: (منون^[27]، 2001).
توانمندسازی روان­شناختی
توماس و ولتهوس تعريف كامل­تري از توانمندسازي ارائه كرده­اند و اصطلاح روان­شناختي را به آن افزوده­اند. به زعم آنان توانمندسازي روان­شناختي به عنوان مجموعه­اي از حوزه­هاي شناختي-­انگيزشي است كه علاوه بر خودكارآمدي سه حوزه­ ديگر شناختي را شامل مي­شود. اين سه حوزه عبارتنداز: معنی­دار بودن، حق انتخاب، تاثیرگذاری. اسپریتزر يك بعد ديگر را به مفهوم توانمندسازي روان­شناختي اضافه کرد که شامل احساس شایستگی است)کروبی و متانی، 1388).
قالب روان­شناختی توانمندی را به عنوان یک حالت شناختی تعریف کرده ­اند که به وسیله حسی از«درونی شدن اهداف»، «درک شایستگی» و «فهم کنترل « تصور شده است (اتوک^[28]، 2010).
توانمندسازی روان­شناختی، به صورت مجموعه ویژگی­های شناختی انگیزشی به وسیله کار در محیط و بازتاب نقش فردی کار متجلی می­ شود(وانگ و لی^[29]، 2009). در واقع این نوع توانمندسازی ترکیبی از حالات روان­شناختی زیردست است که از سوی رفتار­های توانمندکننده سرپرستان، تحت تاثیر قرار گرفته است(گریسلی، 2007). فرآيند افزايش احساس شايستگي در كاركنان، از طريق شناسايي و حذف شرايطي كه موجب ناتواني آنان شده است شروع می­ شود (کانگر و کانگو، 1998).
توانمندسازي روان­شناختي يك مفهوم انگيزشي است كه شامل چهار بعد: احساس شايستگي، احساس آزادي عمل، احساس معني­دار بودن و احساس موثربودن مي­باشد كه اين ابعاد انعكاس دهنده ادراكات فرد نسبت به نقش خويش درشغل و سازمان مي­باشد. در حقيقت، اسپريتزر با تمركز بر رويكرد شناختی به دنبال توسعه يك شبكه قانونمند توانمندسازي در محيط كار بود. در مدل اسپريتزر، توانمندسازی نه به عنوان نتيجه يك فرايند، بلكه به عنوان عاملی كه از يك سو تحت تاثير عوامل محيطي و سازماني فردی قرار دارد و از طرف ديگر مي­تواند به عنوان عاملی موثر در اثربخشی سازمان عمل كند، نگريسته مي­شود. از اين منظر توانمندسازي داراي كاركردي سازماني است كه تحت تاثير فرهنگ جامعه قابليت ارتقاء، اثربخشی و کارایی سازمان را دارد(اسپریتزر، 1995).
توانمندسازي روان­شناختي عبارت است از فرآيند افزايش انگيزش دروني نسبت به انجام وظايف محوله در چهار بعد شناختي موثر بودن، شايستگي، معني­داربودن و داشتن حق انتخاب(توماس و ولتهوس^[30]، 1990).
منابع انسانی داراي ظرفيت­هاي بالقوه­اي از خودگرداني و كارتيمي مي­باشند و موفقيت سازمان به ميزان قابل توجهي تابع رشد و به كارگيري كامل اين ظرفيت­هاست. كاركردهاي روان­شناختي در سازمان­ها به عنوان يك رويكرد فرايندمحور سازماني از مديران مي­خواهد كه استعدادهاي خاص هر فرد را تشخيص و رشد دهند، محيطي باز و قابل اعتماد براي آنان فراهم سازند، موانع جو مشاركتي و اظهارنظرهاي فردي را برطرف نمايند، مسئوليت را به رده­هاي پائين­تر تفويض كنند و كارتيمي را تشويق نمايند. محور اصلي اين رويكرد اين است كه مديران با ايجاد فرصت­هايي براي كاركنان با هدف تأمين رضايت دروني آنها، مي­توانند سطوح بالاتري از تغيير و نوآوري فردي و تعهد جمعي را محقق سازند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، 1390).
در یکی از منابع اخیر از توانمندسازی روان­شناختی به عنوان یک احساس کنترل شخصی از درک کار نام برده­اند(شپیرا و زمک^[31]، 2014) در واقع توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل و همکاران، 2007).
ابعاد تونمندسازی روان­شناختی
توانمندسازی توسط دانشمندان زیادی در علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته که اکثر این دانشمندان(اسپريتزر، توماس و ولتهوس، كانگر و كاننگو، و ميشرا) ابعاد مختلفی از توانمندسازی را در نظر گرفته و مدل­های مختلفی را ارئه دادند که یکی از این مدل­های مشهور به مدل توانمندسازی روان­شناختی اسپریتزر است ابعاد این مدل برای اولین بار توسط توماس و ولتهوس مطرح شد(منون، 2001).
بیشترین مطالعات تجربی در مورد این چهاربعد توسط اسپریتزر مطرح گردید و اسپریتزر با مطالعات خود در دانشگاه کالیفرنیا این چهار بعد را به عنوان ابعاد توانمندسازی روان­شناختی شناسایی کرد(مووی، هنکین و اگلی^[32]، 2005).
این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده­ تجربیات یا باورهاي کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان هستند. بنابراین توانمندسازي چیزي نیست که مدیران براي کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان است(حسین­بر، کرد، سالارزهی و محمدپور، 1392).
ابعاد توانمندسازی روان­شناختی را با توجه به تحقیقات گذشته به ابعاد زیر تقسیم کرده ­اند: احساس شایستگی، احساس معنی­داری، احساس حق انتخاب، احساس تاثیر(استوارت.، ریتا مک نالتی، کوین گریفین و فیتزپاتریک^[33]، 2010).
1) احساس شایستگی^[34](احساس خوداثربخشی)^[35]: اشاره به احساس خودکارآمدی یا آن دسته از ویژگی­هایی که باعث می­ شود فرد کارهای خود را به طور موفقیت­آمیزتری انجام دهد، دارد( چو و فیرمن^[36]، 2010). این بعد زمانی که فرد دانش، توانایی، مهارت و تعلیم لازم را داشته باشد، نمایان­تر است(آمیچی و مککنا^[37]، 2008). افراد توانمند احساس می­ کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت­آمیز یک کار دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می­ کنند که می­توانند کار را با کفایت انجام دهند(همان). این احساس بر چگونگی برخورد آنها در موقعیت­های مختلف شغلی تاثیرگذار خواهد بود و باعث می­ شود به طور حساب شده و حرفه­ای با مسائل و مشکلات برخورد کنند(کالینز - مایکل، دواین^[38]، 2009).
آنان احساس خودبرتری^[39] کرده و معتقدند می­توانند برای رویارویی با چالش­های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهم­ترین عنصر توانمندی روان­شناختی است، زیرا داشتن احساس خود اثربخشی است که منجر به پشتکار و تلاش افراد برای انجام دادن امور دشوار می­ شود. در واقع این احساس مشمول باور فرد نسبت به قابلیت­هایش برای انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله است. چنانچه فرد بتواند وظایفش را با مهارت تام انجام دهد احساس مثبتی نسبت به لیاقت خود کسب خواهد کرد و این به مفهوم روحیه چالش برانگیز خود در رویارویی با مسائل و برتری­های وی در انجام کار است. این احساس زمانی قوت می­گیرد که یک فرد توانایی، تبحر، دانش و آموزش لازم برای انجام کار را داشته باشد(آمیچی و مککنا، 2008). سه شرط لازم یرای احساس شایستگی را 1. باور به این که توانایی انجام کار را دارند 2. باور به این که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند 3. باور به این که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت می­دانند(دیمیتردس^[40]، 2005).
2 )معنی­دار بودن^[41](ارزشمندبودن)^[42]: ارزش داده شده به یک هدف کاری است(شپیرا و زمک، 2014). که این اهداف بر مبنای ایده­آل و استانداردهای فرد باشد(انگری هنری^[43]، 2009). معنی­دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، 1990). به عبارت دیگر معنی­داری فرصتی است که افرد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می­ کنند و احساس کنند وقت و نیرویشان با ارزش است(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب وکوشکی، 1388). معنی­داری یا «ارزشمند بودن» شامل تطابق میان ضروریات نقش و شغل با باورها، ارزش­ها و رفتارهای فردی است(سلطانی، صریحی و عباسی 1392). زمانی که نیازهای نقش کاری فرد با ارزش­ها، عقاید و رفتارهای فرد تناسب داشته باشد فرد کار خود را معنی­دار می­داند(چینگ و جانگ^[44]، 2008). افراد توانمند احساس معني­دار بودن مي­كنند. آنان براي مقصود يا اهداف فعاليتي كه به آن اشتغال دارند، ارزش قائل­اند. آرمان­ها و استانداردهايشان با آن­چه در حال انجام دادن هستند، متجانس ديده مي­شوند. فعاليت در نظام ارزشي­شان مهم تلقي مي­شود، افراد توانمند درباره آن چه توليد مي­كنند، دقت مي­كنند و بدان اعتقاد دارند(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، 1388). در واقع کارکنان ترجیح می­ دهند با افرادی کار کنند که ارزش­های مشابهی با آن­ها داشته باشند. افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند و برای اهدافی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل هستند. بین آرمان­ها و استانداردهای آنان با آنچه در حال انجام هست، تجانس وجود دارد(ارگنل، سگلم و متین، 2007). آنان در فعالیت کاری خویش، از نیروی روحی یا روانی بهره می­گیرند و از درگیری و اشتغال خویش نوعی احساس اهمیت شخصی دارند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه، می­ کنند. بنابراین، معنی­دار بودن به نگرش ارزشی افراد معطوف است(اسپریتزر، 1995).
كار با معني زماني است كه افراد با كار كردن به تماميت روان­شناختي دست يابند. اگر افراد با كاركردن به تحقق خود (خود شكوفايی) حس تعلق و وابستگي دسترسي پيدا كنند، كار با معني خواهد بود(ساپلی^[45]، 2010).
3)حق انتخاب^[46](احساس خودسامانی)^[47]: حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت­های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی است(توماس و ولتهوس،1990 و دسی^[48]، 2005). به عبارت دیگرانتخاب یا خودتعیینی اشاره به احساس استقلال در تصمیم ­گیری­های کاری دارد و فرد کاری را که می­خواهد انجام می­دهد(بونیاس، بارترا، لگگات و استانتون^[49]، 2010). در واقع احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت­ها و نظام بخشیدن به فعالیت­های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می­ کنند، به­جای آنکه به اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمدا در وظایف شرکت می­نمایند و فعالیت­های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، 1387). هنگامي كه افراد به جاي مشاركت اجباري، داوطلبانه در وظايف خويش درگير شوند، احساس داشتن حق انتخاب در كار مي­كنند. پژوهش­ها نشان مي­دهد كه احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بيگانگي كمتر در محيط كار، رضايت كاري بيشتر، سطوح بالاتر عملكردي، كارآفريني و خلاقيت بيشتر، سطوح بالاتر مشاركت شغلي و فشار كاري كمترهمراه است(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، 1388).
افراد توانمند احساس خود سامانی می­ کنند. «خود سامانی «به معنی تجربه احساسانتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخصی به فعالیت­های مربوط به خود می­باشد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار به کار گرفته شوند یا دست از آن کار بکشند، رأسأ به طور داوطلبانه در وظایف شغلی درگیر می­شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند. در این شرایط فعالیت­های آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است(رضایی و فرحبد، 1389).
اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می­ کنند. آنان خود را افرادی فعال و آغازگر می­بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم­های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. افرادی که احساس توانمندی می­ کنند، به احتمال قوی کانون کنترل درونی دارند(حاجی­پور و صفاری، 1393).
داشتن حق انتخاب در افراد را به سه جزء تقسیم کرده ­اند:
1 . داشتن موقعیت و فرصتی برای انتخاب

2. 2. استفاده فرد از فرصت انتخاب

2. 2. توانایی در به دست آوردن نتایج مطلوب و موفقیت در انتخاب(لیترل^[50]، 2007)