درمدیریت کارصرف نظرازابعاد سازمان باید مطمئن شدکه ابتدا کارسازمان تحقق یافته و سازمان اداره می‌شود .دربحث مدیریت مردم،بیشترتاکید برفرایند مدیریت ازطریق اداره امور مردم به وسیله مردم و برای رضای خداست.به جرأت می‌توان گفت که‌ رکن اساسی تمامی سازمان ها درعصرآتی نیز انسان بوده،مدیریت برآن اصل،اساس هرنوع‌مدیریت سازمانی است.درمدیریت عملکرد تمرکز بیشتر روی‌ محصول است وکیفیت و نظارت اوست که اصل‌ مدیریت را مطرح می‌کند اما به کار بستن‌ شیوه‌های نوین درنظارت وکنترل بخشی است‌که مدیر را در اعمال مدیریت کمک می‌کند. ارزیابی عملکرد برای هرفردی درسازمان‌ ضروری است.این عمل درخصوص مدیران ‌اهمیت ویژه ای دارد( شرلی^[۲۱]،٢٠٠۴).«سینگر»ارزیابی عملکرد را به چند جهت‌ مفید و موثر می‌داند .درصورتی که این ارزیابی باشیوه‌های علمی صورت پذیرد با ارتقاء یا انتقال ،اخراج ویا برکناری موقت ، بازخورد نظام ‌ارتباطات سازمانی ،رعایت قوانین و مقررات ،حقوق و پاداش مناسب برای مدیر منجرمی‌شود.به عنوانی که نتیجه‌گیری می‌توان گفت‌که شیوه‌ها ی آینده ارزشیابی مدیران با تاکید برموارد زیر به سوی آینده حرکت خواهدکرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
تلفیق معیارهای کمی،کیفی ورفتاری؛
علنی شدن وبازترشدن ارزشیابی ها؛
به‌کارگیری بیشترمصاحبه‌های ارزشیابی.
گردش بیشتربه طرف شیوه‌های خود ارزیابی؛
کاهش سیستم‌های ارزشیابی سلسله مراتبی و…..
شاخص‌هادرنظام
مدیریت ابزارکارآمد هستند وازطریق آنها میتوان ازدستیافتن به اهداف از پیش تعیین شده در برنامـه ها آگاهی یافت .توجه عمیق به شاخص های عملکردی در شناسایی ودرک بهترنارسائی ها وکمبودها درسازمان کمک شایانی می کند.شاخص هامعمولاً از نگرش ها وموقعیت ها سرچشمه می گیرند ومانندعلایم یک مسیررامشخص می سازند میتوانند مورد استفاده قرارگیرند.
میزان تحقق اهداف سازمان ،یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیراست.
شاخص های فرآینـــدی مدیران را قادر میسازد تا با بررسی آنها ازنقاط ضعف سازمان خودآگاه شوند.نگرش سیستمی کمک زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملکرد خواهد کرد وامکان تحقق شاخص ها را در مرحله اجرا افزایش می دهد .شاخص ها نمایان گر واقعیت های موجود درعرصه فعالیت های یک سازمان هستند ودرنظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزش یـابی از برنامه ها وفعالیت هاهستند وازطریق آنهــــا میتوان ازحصول به اهداف ازپیش تعیین گردیده در برنامه هاآگاهی یافت .توجه عمیق به شاخص های عملکردی در شناسایی و درک بهترخلاءها ،نارسائی ها وکمبودها ودربهبود برنامه از جهت کمی وکیفی کمک شایانی می کند. شاخص های عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد میرساند تابراساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد ودر واقع آینه ارزشیابی محسوب میشود. دیگراینکه روش حرکت و مسیر رابرای شناخت از کار کرد مدیران فراهم می آورد. درنگاه سوم گسل های برنامه ای را ازطریق ارزشیابی مشخص میسازد( شرلی،٢٠٠۴).
۱۳-۲-شاخص های اصلی کیفیت
اصولاًتعریف شاخص های قابل اندازه گیری یکی ازملزومات اساسی هرنوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن،قابل اطمینان بودن ومعنی دار بودن این شاخص ها اهمیت فراوانی درتعیین راهبردها ،سیاست ها و راهکارهای اجرایی دارد .شاخص ها نقش هشــــدار دادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه ویا پنهان دریک سری زمینه های خاص ویا ادامــه روند مطلوب درزمینه های دیگراست.
۱۳-۲-۱-تعریف شاخص
استفاده ازملاک ها واصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده وآنها را قابل بررسی و ارزش یابی می کند ،شاخــــص نام می گیرد ،شاخص هامعمولاً ازنظریه ها ،نگرش هاویاموقعیت ها سرچشمه می گیرند ومانند علائمی که مسیر را مشخص می کند ، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاًبرای اطمینان از نتیجه گیری ها ونشان دادن شرایط و وضع روانشناختی ،جامعه شناختی ،فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار میدهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. براساس شاخص ها میتوان:

• • به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی ویا انجام تحقیقات علمی پرداخت ودر روند تغییرات، آن هارابررسی کرد؛

▪شاخص ها معیارمناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
▪شاخص ها برای پیش بینی روندکارها مورد استفاده قرارمی گیرند.(جونستون،٢٠٠٣)
مارتینشرلی(٢٠٠۴) درپژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخص هایی چون: ماموریت واهداف سازمان ،انگیزش ، جو ،ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخص های ارزیابی توجه گردد.
سرجیوانی^[۲۲](۲۰۰۶) شاخص های اساسی رهبر کار آمد رااین چنین مشخص میکند: تعـداد راه حل های ابتکاری ،میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش .
دنویکتوریا^[۲۳](۲۰۰۰) درپژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم ،موثر بودن و متعهد بودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد ؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که ازیک طرف به عنوان تسهیل کننده امراصلاحات و نوسازی گردد واز طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد وبتواند شرایط رهبری انتقالی ^[۲۴]را به وجود آورد .ویتکر^[۲۵] (۲۰۰۱) در بررسی پژوهش ها ی به عمل آورده ،شاخص های مشترک مدیران موثر را شناسایی کرده اند:
۱ – میزان پذیرش مسئولیت درتمام جنبه های سازمان؛
۲ – میزان ارتباطات و درگیری آنها بامسائل وداشتن ادراکات دقیق؛
۳ – میزان دریافت اطلاعات وبازخورد ازطرف کارکنانی که به طورغیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.
لوتانز^[۲۶](۲۰۰۰) درمطالعات خود برای تشریح مدیریت«اثربخش»دومعیاررابه کارگرفته است:
الف – تحقق اهداف سازمان با استانداردهای کمی وکیفی بالا.
ب – ایجادرضایت وتعهدکاری درکارکنان
میزان تحقق اهداف سازمان ،یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید ،پایبندی مدیریت به رسالت وفلسفه وجودی سازمان است. لوتانزعلاوه براین، معیار رضایت وتعهدکارکنان را نیز برای اثر بخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیاراصلی ارزیابی مدیر ،کیفیت عملکردی وی درتحقق اهداف سازمان است. ولیکن درانجام این امرکارکنان نقش کلیدی دارند.
مطالعات کاتر^[۲۷](۲۰۰۹) نشان میدهدکه رفتارمدیران اثر بخش عمدتا ًاز یک الگوی سه بعدی تبعیت میکند:
الف – برنا مه سازی؛ب – شبکه سازی؛ج – واداشتن شبکه به انجام برنامه.
این الگوعلاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (درشرایط مشابه) نیزبه کارگرفته شود. براساس مطالعات کاتر،بخش عمده ای از وقت و توان مدیرا ن اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب وکسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود واین درحالی است که »برنامه سازی«درافق گسترده زمانی (ازدستورکارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است. این فرایندها درعمل به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهرشده وقابل تفکیک ازیکدیگرنیستند. مدیـران اثر بخش طی تعاملات و تصمیم گیری های روزانه خود همواره زنجیرهای ازاین اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می کنند. یک مکالمه کوتاه تلفنی ،یک مذاکره ایستاده چنددقیقه ای،صرف ناهار ،همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی که درطول زمان به صورت الگویی یکپارچه درآمد ودیدگاه های حرف های مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمان ها تبدیل می سازد. مطالعات کاتر این ابعاد رابه صورت واضح تری نمایان ساخته است.
الف – برنامه سازی: ازلحظه ای که مسئولیت اداره سازمان برعهده مدیری گذاشته می شود،فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایندیک فعالیت مستمر ذهنی است و باعملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر ومجموعه ای ازاهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعادگوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را در بر مـی گیرد. این اهداف و طرح ها مختص به خود مدیران است. برخی ازآنهاصرفا ًایده ای کلی ومبهم است،درشکل گیری این برنامه سهم مهمی ایفا نقش می کند:
▪تجربیات ونگرش مدیر نسبت به کار؛
▪شکل گیری برنامه شخصی مدیر،شناخت وی نسبت به سازمان؛
▪فراینداطلاعات.
ب – شبکه سازی: بخش زیادی از وقت وتوان مدیران اثربخش صرف ایجاد ،توسعه وتعامل باشبکه ارتباطات می شود. مدیرآگاهانه ویا ناآگاهانه این شبکه را ازانسان هایی شکل می دهدکه تصورمی کند دراجرای برنامه های وی موثرهستند واین بافت با گذشت زمان و تغییرشرایط ، تغییرمی کند. این شبکه،ارتباطات موثر مدیردر داخل وخارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر رافراهم می سازد ،بلکه دراجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند.
ج-واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب درالگوی رفتار مدیریتی ،نقش های شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات وتبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدید ی در این فرایند دست یافته است:
مدیران با ایجاد شبکه وتعامل زیاد با افراد موثر ،ارزش هاو هنجارهای موردنظررا حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دیدآنان ازمطلوبیت بالایی برخوردارگردد. ایجادرابطه عاطفی با اعضای شبکه نیزشرایطی را به وجود می آورد تا مدیربه راحتی بتواند ازآنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشدکه پاسخ مساعد دریافت خواهدکرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمان هارمز دنیای کســــــب وکار به شمار می آید.درسال ۱۹۷۳ مینتزبرگ^[۲۸]با انتشار نتایج مطالعاتی که برروی عملکردهای مدیران اجرایی انجام داده بود ،نگرش جدیدی ارائه کرد. وی برای رفتارمدیران ده نقش مدیریتی معرفی کرد وبراین باور بودکه علـــیرغم تفاوت سازمان ها ومدیران ،این »نقش ها «درکارهای مدیران مشترک است.(گوردون^[۲۹]، ۲۰۰۲). مینتزبرگ این ده نقش را درسه گروه: نقش های ارتباطی ،نقش های اطلاعاتی ونقشهای تصمیم گیری طبقه بندی کرده است. خوداودراین خصوص می گوید: »اگرازیک مدیرسوال شودکه وی چه کارهایی را انجام می دهد احتمالاًدر پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی ،سازماندهی ،هماهنگ سازی و…حال اگر به آنچه او انجام می دهد،بنگرید،تعجب نکنیدکه هیچ یک از موارد گفته شده را درکارها یا و مشاهده نخواهیدکرد «مینتزبرگ درنظریه خود به این واقعیت اشاره می کندکه همه مدیران الزاما ً،نمی بایستی همه نقش ها را ایفا کنند ولی همواره درکارکردآنهابه تناسب نوع کار ،برخی ازاین نقش هاوجود دارد. برپایه ای نگرش،درهریک از وظایف مدیریت ینظریه کلاسیک فایول یک یا چند نقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:

• • برنامه ریزی: نقش های تخصیص گرمنابع،کارآفرین ونظاره گر (محیط خارجی)؛

• • هماهنگ سازی: نقش های رابط،توزیع گراطلاعات،حلال مشکلات و مذاکره گر؛

• • فرماندهی: نقش های رهبری و مذاکره گر؛

• • کنترل: نقشهای نظاره گررهبری.بدین جهت میتوان نقش های مدیریتی (مینتزبرگ) رااجزای عملیاتی فعالیت های مدیریتی (فایول) به شمارمی آید واین تفسیر ،دلیل ملمــوس تر بودن آن درمطالعات مشاهدهای را نیز روشن می سازد. مینتزبرگ علاوه برمواردفوق بامعرفی نقش هایی هم چون رئیس تشریفاتی وسخنگویی،تعامل سازمان بامحیط خارجی را نیز در الگوی رفتاری مدیران جای می دهد،امری که علی الظاهردرنظریه فایول مکتوم مانده است. نظریه نقش های مدیریتی مینتزبرگ تا به امروز به عنوان یکی ازپذیرفته شده ترین الگوهای رفتارمدیریتی مورد رجوع واستفاده محققان قراردارد.

به طورکلی میتوان شاخص های عملکرد مدیران رادر مولفه های زیرجای داد:
۱۴-۲-مولفه کیفیت زندگی کاری
در ۳۰ سال اخیر ،روانشناسان، جامعــــــه شناسان ودیگر اندیشمندان اجتماعی آرام آرام به نیازهای انسانی کارمندان توجه کرده اند. این توجه ،باعث شده است که علاوه بر تخصصی کردن کارهابه مسائل انسانی درمحتوای مشاغل و انگاشتهای اساسی وحک شده درذهن انسان،که موجب می شوندانسان پایه عملکردخود را برآن ها قراردهد. پیترسنگه اعتقاد دارد که: قدرت مدلهای ذهنی می تواند مانع یادگیری شود وسازمان ها را در اسارت روش های منسوخ نگهدارد. براین اساس باید ازقدرت درجهت تسریع یادگیری استفاده کرد. وی درمدیریت مدل های ذهنی دو عنصراساسی رامطرح می کند( مینتزبرگ،۲۰۰۲).
یادگیری مهارت های جدید.
نوآوری سازمانی برای زمینه سازی به منظوراستفاده مستمرازمهارت های به دست آمده.
به عقیده سنگه،یادگیری خلاق به مهارت های بازنگری فکری یا به »خوداندیشی«وجستجونیازدارد. تنهاازطریق این نوع یادگیری است که مدیران سطوح مختلف سازمان قادرند در رو به رو شدن با فشارهای محیطی و به جای تسلیم در برابرآن ها،انگاشتهــای ذهنی خود راآشکارکرده وبه خود اندیشی بپردازند. پرورش مهارتهای ذهنی برای دستیابی به یک سازمان یادگیرنده، ازاهمیت ویژه ای برخوردار است. بایدقدرت بازنگری افکار،خود اندیشی وجستجو وتحقیق را تواما ًتقویت کرد.
درنقش معلم نه این که به عنوان یک معلم فقط درس دهد بلکه باید دیدگاه افرادسازما نرادرموردواقعیت تصحیح کند. باید به خودوسایرین کمک کندکه دیدگاه دقیق و ریز بینی در مورد واقعیت ها داشته باشند یعنی مدل های ذهنی سایرین را بداند ودرسازمان جاری سازد. مشخصاً رهبران می توانند روی کارکنـــــان به گونه ای اثرگذار باشندکه آنها واقعیت رادرسه سطح کاملا ًمجزا ببینند.
۱ - ساختارساماندار (مولد)