• مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرایند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود.

• • • روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود».

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود.

• آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد

• ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرایند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرایند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرایند دیگری آغاز می شود.

گری^[۵۷] و همکاران(۱۹۹۶) مراحل نوآوری سازمانی را در ۵ مرحله اساسی خلاصه می کند: ۱- شکل دادن ایده؛ ۲- بررسی و ارزیابی ایده؛ ۳- انتخاب و توسعه ایده؛ ۴- آزمایش و ۵- تجاری کردن محصول (شکل ۲-۳).

یادگیری

تجاری کردن
آزمایش
توسعه
بررسی
شکل گرفتن ایده

شکل ۲-۳٫ مراحل فرایند نوآوری از نظر «گری»
در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.
۲-۸-ویژگی های فرایند نوآوری

• فرایند نوآوری همراه با نامعینی است: منبع نوآوری یا ایجاد فرصت برای نوآوری غیر قابل پیش بینی است. نتایج نوآوری را به سختی می توان با تجربیات قبلی سنجید و به عبارتی پیش بینی مشخصی از نتایج بعمل آورد. بنابراین تکیه بر برنامه های زمان بندی شده در همه موارد جواب نمی دهد. برخی محققین مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقیت مالی حاصل از اجرای پروژه را بین ۷ تا ۱۵ سال و فاصله بین ابداع تا تولید تجاری بین ۳ تا ۲۵ سال ذکر می کنند. پژوهشگران ماهیت نوآوری را غیر خطی، توأم با کمی هرج و مرج و معمولاً در هم و برهم و برخی اوقات تصادفی و اغلب پرفراز و نشیب تلقی می کنند. مراحل نوآوری در نوآوری های فنی پیچیده نسبت به نوآوری های ساده فنی بی نظم تر می شود. علاوه بر اینکه منبع یا فرصت برای نوآوری و زمانبندی برای آن همراه با نامعینی است، برآورد مالی چنین پروژه هایی نیز همراه با نامعینی است به عبارتی هزینه های پیش بینی شده برای یک طرح جدید ممکن است کمتر و یا بیشتر برآورد شود.

• فرایند نوآوری مبتنی بر دانش افزایی و یادگیری است: فرایند نوآوری موجب تقویت دانش جدید می شود و متکی بر هوش و خلاقیت فردی و یادگیری متقابل است. و بدلیل سرعت تجربیات جدید حاصل از فرایند نوآوری، پیوند و ارتباط سریع و تنگاتنگ تمام افراد درگیر در امر نوآوری در هر نقطه از فرایند آن، ضروری است. برخی از نویسندگان فرایند نوآوری را فرایند بررسی موشکافانه و یادگیری^[۵۸] می دانند. بدین معنی که شرکت ها محصولات خود را با بررسی دقیق بازارهای بالقوه شروع می کنند و یک نمونه اولیه از محصول را ارائه می دهند. سپس با یادگیری از بررسی های به عمل آمده دوباره به بررسی موشکافانه جهت توسعه محصول خود اقدام می کنند و این فرایند بررسی و یادگیری به صورت وظیفه ای مستمر در سازمان در می آید.

• فرایند نوآوری در تقابل با برخی فعالیت هاست: نوآوری اغلب مستلزم حذف برخی فعالیت ها در سازمان خواهد بود و به نوعی در تقابل با آنها قرار می گیرد. برای مثال پی گیری و اجرای طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت هوندا^[۵۹] منابع و وقت طرح توسعه موتورهای خنک کننده آبی را به خود اختصاص داد. برخی اوقات تقابل فعالیت ها با طرح های نو موجب به خطر افتادن قدرت و اساساً تهدیدی برای ائتلاف های درون سازمانی خواهد شد.

• فرایند نوآوری از مرزهای بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی فرآتر می رود: فرایند نوآوری مستلزم تبادل اطلاعات در بخش های مختلف سازمان و خارج از آن است و نیز واحد های مختلفی درگیر فرایند نوآوری می شوند. منبع بسیاری از ایده ها نیز فراتر از بخش های مختلف سازمان و ناشی از تبادل اطلاعات بین رشته های مختلف است.

در مجموع فرایند نوآوری و ماهیت نوآوری پویاست و پویایی آن را می توان با منحنی S بیان نمود(شکل ۲-۴). منحنی S شمایی از رابطه بین تلاش برای بهبود محصول یا فرایند و نتایج حاصل از آن سرمایه گذاری می باشد. منحنیS نشان می دهد که منحنی یادگیری از سمت چپ نمودار شروع شده است و کاهش بازگشت سرمایه در سمت راست بالای نمودار نشان دهنده رسیدن به محدودیت های تکنولوژی است.
میزان تلاش برای
بهبود محصول
نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید
شکل ۲-۴٫ رابطه میزان تلاش برای بهبود محصول و نتایج حاصل از سرمایه گذاری
بنابراین وقتی که شرکتی به این محدودیت برسد هر نوع پیشرفتی هزینه بر است و نهایتاً به جایی می رسد که هیچ سودی از عملکرد به دست نمی آید. برای مثال بهبود تکنولوژی لوکوموتیو بخار در انگلستان در اوایل دهه ۱۹۵۰ ادامه داشت، بهبود تکنولوژی دیزل و کشش های الکتریکی در اواخر دهه ۱۹۴۰ حاکمیت مطلق لوکوموتیوهای بخار را از بین برد. رسیدن به چنین محدودیت هایی نشان می دهد که کدام تکنولوژی، محصول و یا فرایند تولید خطر منسوخ شدن را دارند. چنین اطلاعاتی می تواند برای پیش بینی تغییرات ضروری باشد و از صرف منابع بر روی چنین تکنولوژی هایی که بازده ندارد، جلوگیری کند. توانایی استراتژیک مدیریت برای تشخیص این محدودیت ها برای تعیین موفقیت و یا شکست سرمایه گذاری یک شرکت در مورد نوآوری حیاتی است. شناخت این محدودیت ها به شرکت کمک می کند تا در مورد تکنولوژی جدید و یا بهبود تکنولوژی فعلی اقدام نماید. در بسیاری از شرکت ها تلاش برای بهبود محصول و یا فرایند، به صورت مستمر صورت نمی گیرد و در نتیجه وقفه هایی در منحنی S رخ می دهد (شکل ۲-۵). برای مثال منحنی سمت راست شکل ۲-۵ نشان می دهد که وقفه در نوآوری جدید صورت گرفته که این امر ممکن است ناشی از توسعه تکنولوژی قدیمی و یا توسعه دانش فنی جدیدی باشد.
وقفه
تلاش برای
بهبود
محصول
نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید