ج) امنیت شغلی
در زندگي سازماني، امنيت شغلي از جمله مسائلي است كه كاركنان سازمان­ها را به خود مشغول مي­سازد و بخشي از انرژي رواني و فكري سازمان­ها صرف آن مي­گردد. در صورتي كه كاركنان به سطح مطلوبي از آسودگي خاطر دست يابند، با فراغ بال، توان و انرژي فكري و جسمي خود را در اختيار سازمان قرار مي­دهند و سازمان نيز كمتر دچار تنش­هاي انساني مي­گردد. وقتي بحث امنيت شغلي مطرح مي­گردد، موضوع رسمي شدن و تضمين حقوق و مزايا در ذهن تداعي مي­شود. در صورتي كه در دنياي امروز، امنيت شغلي در گرو رسمي شدن و استخدام مادام العمر نيست بلكه تواناسازي كاركنان محور امنيت شغلي است. منظور از امنيت شغلي اين است كه سازمان موجبات تواناسازي فرد را فراهم كند، به طوري كه از نظر تخصصي و توانمندي، سازمان وابسته به فرد شود و در بيرون نيز به تخصص و توانمندي فرد نياز باشد و اين مستلزم آن است كه سازمان­ها بستر لازم را فراهم كنند، تا كاركنان از ابعاد مختلف بالندگي لازم را كسب كنند(سلطانی، 1379)
همچنين محرك­هاي بيروني و محيطي متعددي وجود دارد که از نظر نویسندگان و پژوهشگران، توانمندسازي كاركنان را در سازمان ضروري نموده است. مهم­ترين محرك­هاي بيروني عبارتنداز:
الف) تأثير فناوري بر محيط­هاي كاري
امروزه، فناوري جايگزين مشاغل تكراري شده است. اين ابزارها تغييرات شديدي در نوع مهارت­هاي مورد نياز افراد و اعضاي سازمان­ها ايجاد كرده است. بديهي است براي رويارويي با چنين چالشي، كاركنان بايد توانمند شوند يعني در تمامي جهات رشد نمايند)پاک­طینت و فتحی زاده، 1387).
ب) ضرورت انعطاف­پذيري سازمان­ها
در شكل سنتي سازمان­ها با ساختار سلسله مراتبي و قدرت متمركز در راس هرم، تغييرات عمده­اي در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسياري از مديران عالي، در محيطي كه شدت رقابت جهاني و فناوري­هاي نوين از ويژگي­هاي آن به شمار مي­آيد، دست بر داشتن از كنترل متمركز باعث افزايش انعطاف­پذيري سازمان­ها خواهد شد. در اين ميان، توانمندسازي كاركنان بهترين فلسفه عدم تمركز است)همان)
­ج) افزايش انتظارات مشتريان
امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد كيفيت، قيمت و خدمات بسيار وسيع گرديده و وظيفه­اي دشوار را بر سازمان تحميل كرده است به گونه­اي كه اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات بر نيايد، بازار را از دست داده و مشتريان براي دريافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمان­هاي رقيب خواهند رفت. آگاهي از سليقه تنوع مشتريان و اجابت خواسته­هاي آنان، در اختيار داشتن منابع انساني توانمند، را ايجاب مي­كند(همان)
د) قوانين و مقررات دولتي
در فصل نهم قانون مديريت خدمات كشوري، توانمندسازي كاركنان در مواد58 و 62 مورد تأكيد قرار گرفته است. ماده 58 بيان مي­دارد كه سازمان موظف است به منظور ارتقاي سطح كارايي و اثربخشي دستگاه­هاي اجرايي، نظام آموزش كارمندان دستگاه­هاي اجرايي را به گونه­اي طراحي نمايد كه همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش كارمندان با شغل مورد نظر، انگيزه هاي لازم را در جهت مشاركت مستمر كارمندان در فرآيند آموزش تأمين نمايد به نحوي كه رابطه­اي بين ارتقاء كارمندان و مديران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشي بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند)همان)
پيش­نيازهای مورد نياز برنامه های توانمندسازی کارکنان
از ديدگاه کليفورد^[56] توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پيش­نياز است “رفتارهای حرفه­ای"، “سبک رهبری” و"محيط” اين پيش­نيازها بستر لازم برای موفقيت برنامه ­های توانمندسازی را فراهم می­آورند. همراه با این پيش­نيازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نيز می­توانند به صورت مکمل برنامه­ ها عمل کنند(جلالى جواران و جلالى جواران، 1389)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
ویژگی­های حرفه­ای :
رفتارهای حرفه­ای کارکنان همانند زمين حاصلخيزی است، که آماده کشت مي­باشد. رفتارهای حرفه­ای، پيش­نياز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان بايد به اين احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان بايد به عنوان عضو يک تيم، آماده بر عهده گرفتن مسئوليت­ها و پاسخگويی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمايي، تعلق حرفه­ای و شبکه­سازی از جمله رفتارهای حرفه­ای راهبردی برای توانمندسازی می­باشند که در زیر مختصرا به آن می­پردازیم:
1) آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می­دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارت­ های حل مشکل، ارتباطات و آماده ­سازی کارکنان می­ شود
2) ارشاد : اشاره به راهنمایی­هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می­ دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)
3) تعلق حرفه­ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه­ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل­­هی به رفتار آنان فراهم می­ کند.
4) شبکه­سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه ­های واقعی شبکه ­های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می­گیرند، شبکه­ ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن­ها می­افزاید(پاک­طینت و فتحی­زاده ،1387)
2) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی­شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش­هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر­، کار گروهی و ریسک­پذیری بها دهد(همان منبع)
3) سبک رهبری­: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران می­نامند و مدیران توانمند به خوبی می­دانند که توانمندی و موفقیت آن­ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن­هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل­کننده و مربی عمل می­ کنند و سعی می­ کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن­ها) سوق دهند(همان منبع).
سه کليد مهم برای ايجاد توانمندی در نيروی انسانی
هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می­شوند، از شروع تا پایان کار برنامه­ ریزی و اجرا می­ کنند، همه چیز را مدیریت می­ کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم­های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم ­گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه­ها و بهره­وری سازمان خلاصه می­ شود(میرمحمدی،1392)
الف) اولين کليد: تيم­سازی را جايگزين سلسله مراتب کنيد. توانمندسازى بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله ­مراتب بوروكراسي سنتي غير ممكن است و آن نيازمند يك ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله مراتبي كمتر و بهبود ارتباط بين تيم­ها می­باشد(مجيدى، قهرمانى و محمودآبادى، 1387)
هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليت­هاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه­ريزي و اجرا مي­كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي­كنند. اين گروه از کارکنان از آغاز تا پايان، مسئول کل فرآيند توليد و ارايه خدمت، موظف خود خواهند بود. آنها مجازند تصميم بگيرند و تصميمات را اجرا کنند. ژاپنی­ها این گروه­ ها را حلقه کیفیت(QC)می­نامند. اين سبک از مديريت سبب می­ شود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دايره­ای در جهت بهبود کل سيستم سازمان تغيير جهت دهد. (جلالى جواران و جلالى جواران، 1389). این گروه ها از طریق گذراندن دوره­ های آموزشی قادرند مهارت­ های لازم را كسب و درحین كار وابستگی كمتری به مدیران و سرپرستان احساس كنند. گروه های خودگردان در كار یكدیگر مداخله نمی­كنند مگر آنكه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروه های خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،1382)
ب) کلید دوم تسهيم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می­دهد موقعیت­های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می­ شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت­ پذیری کارکنان می­ شود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار كاركنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبه­نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحكیم فرهنگ اعتماد و همدلی می­ شود. كاركنان اگر اطلاعــات كافی نداشته باشند قادر به تصمیم ­گیری صحیح نیستند. دسترسی كاركنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملكرد و احساس مسئولیت كاركنان می­ شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، 1382).
ج) کلید سوم: خود مختاري و استقلال كاري: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری كند. عوامل تعیین­كننده مرز فعالیت­ها عبارتند از:
ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشكیل یا كسب و كار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در كجا و چگونه انجام دهید؟
نقشها: چه كسی، چه كاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام كار چگونه حمایت می­ شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهم­ترین عامل بقا سازمانشان كه كسب درآمد و سود است به خطر می­افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است كه اختیار تصمیم ­گیری به كاركنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،1382).
مزایای توانمندسازی منابع انسانی
توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد، در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­ شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان می­آورد(نومان، منسورکن و احسون^[57]، 2010).
كاركناني كه خود را توانمند مي­يابند با تعارض و ابهام در نقش كمتري مواجه مي­شوند، به اين دليل كه آن­ها مي­توانند بر محيط خود كنترل داشته باشند. همچنين كاركنان توانمند احساس رضايت شغلي ، انگيزش و وفاداري سازماني بيشتري دارند زيرا خود را عاملي موثر در دستيابي سازمان به اهدافش مي دانند(گریسلی و همکاران، 2008).
« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی را به شرح زیر توصیف می­ کنند:
1- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.
2- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.
3- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
4- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
5- کارکنان توانمند می­توانند منبع بزرگی از اندیشه­ های خدماتی باشند(عبداللهی و نوه­ابراهیم، 1385).
راهكارهاي عملي توانمندسازي كاركنان
الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازي و توانمندسازي كاركنان مورد تاكيد سازمان­ها به خصوص سازمان­هاي يادگيرنده و پوياست .آموزش ضمن خدمت با تامين دانش و مهارت مورد نياز براي انجام وظايف به صورت كارآ و موثر، منجر به ايجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشي دركاركنان و در نتيجه احساس رضايت شغلي در كاركنان مي­گردد، كه نتيجه آن بهره­وري بالاتر در سازمان مي­باشد (پاک­طینت و فتحی زاده، 1387).
ب) تسهيم اطلاعات براي توانمندسازي كاركنان نه تنها يك ضرورت است، بلكه موجب ايجادجو اعتماد، صميميت و مسئوليت­پذيري نيز مي­شود .اين تسهيم نه تنها حس تعلق، مشاركت و مالكيت نسبت به سازمان ايجاد مي­كند ، بلكه كاركنان را مصمم مي­سازد تا از اطلا عات كسب شده براي بهبود عملكرد ساز مان استفاده كنند.
ج) پرورش تجارب تسلط شخصي^[58]: تسلط شخصي مي­تواند با فرصت انجام موفقيت آميز كارهاي دشوار كه سر انجام به تحقق هدفهاي مطلوب منتهي شود، تشويق گردد .كليد كار آغاز آن با كار­هاي آسان و سپس پيش رفتن به سمت كارهاي دشوار است تا اينكه شخص احساس تسلط بر تمامي پيچيدگي مسائل را تجربه كند (پاک­طینت و فتحی­زاده، 1387).