بسیاری از سازمان های بخش دولتی، ذی نفعان مختلفی دارند که منافع آنها بسیار متنوع بوده و حتی گاهی با یکدیگر در تضاد و تعارض است. پس، مدیریت ذی نفعان یکی از ابعاد کلیدی مدیریت ریسک برای سازمانهای دولتی است. معمولا” نمی توان از کلیه تعارضات جلوگیری کرد. آن دسته از ذی نفعانی که بیشترین منافع را در اختیار سازمان قرار می دهند، همان افرادی هستند که بیشترین نفع را از نتایج سازمان می برند. همچنین، باید درجه، ماهیت و گستردگی این تعارضات بالقوه را مدنظر قرار داد، طرفین درگیر را نسبت به این تعارضات آگاه نمود و برای کاهش احتمال بروز این تعارضات، قرار داد هایی بین طرفین وضع کرد.
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۲-۴-۴-۳- مدیریت ریسک
مدیریت ریسک فرایند شناسایی، تجزیه و تحلیل، نظارت و اعلام ریسک ها را برقرار می‌کند. این ریسک ها، ممکن است سازمان را از نیل به اهداف خود باز دارد و یا اینکه فرصت کسب منافع بیشتر را پیش روی سازمان قرار دهد. مدیریت ریسک، کنترل و انعطاف پذیری سازمانی را فراهم می آورد. مدیریت ریسک، غالبا” با نگاهی از بیرون، نقش سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و آنرا تقویت می‌کند. از این طریق، توجه به مشتریان و ارباب رجوع افزایش می‌یابد و تأکید بیشتری بر نتایج مبذول می شود و بر اولویتهای منافع و ارزیابی عملکرد بعنوان بخشی از تصمیم گیری مدیریت تمرکز می شود.
برای اینکه فرایند مدیریت ریسک کارآمد باشد باید دقیق، ساختارمند و سیستماتیک باشد. مدیریت ریسک کارآمد نیازمند سازمانی است که از فرهنگ ارزیابی ریسک برخوردار باشد(الوانی و علیزاده ثانی،۱۳۸۶: ۱۶).
۲-۴-۴-۴- پاسخگویی بیرونی
سازمانهای موفق دولتی در امر پاسخگویی، معمولا” الزام به پاسخگویی را جزء اولین مراحل برنامه ریزی، توسعه خط مشی و تصمیم گیری خود قرار می دهند. امنیت بیرونی عاملی اساسی برای سازمان است تا بتواند خود را بعنوان بخشی از دولت ابقا کند. نیل به پاسخگویی و سازگاری، یکی از معیار های موفقیت سازمانهای دولتی است. مراجع متعددی در محیط بیرون سازمانهای دولتی وجود دارند که این سازمانها باید نسبت به آنها پاسخگو باشند. یکی از مهمترین این مراجع، مجلسها هستند.
۲-۴-۴-۵- پاسخگویی درونی
تشکیلات پاسخگویی درونی باید ارتباط نزدیکی با تشکیلات پاسخگویی بیرونی داشته باشند. برای نیل به کارآمدی، تشکیلات درونی باید بر اساس انتظارات و استاندارد های گسترده‌تر، بنا شوند. اولین وظیفه تشکیلات پاسخگویی درونی، تضمین وضوح نقشها و ارتباطات مربوط به تصمیمات و اقدامات است. اینکه این تشکیلات، درونی هستند، بدین معنی نیست که آنها ضرورتا” باید محرمانه باقی بمانند و برای افراد و سازمانهای بیرون از سازمان ناشناخته باشند(الوانی و علیزاده ثانی،۱۳۸۶: ۱۶).
۲-۴-۴-۶- برنامه ریزی و نظارت بر عملکرد
حکمرانی فقط درباره سازگاری و برآورده ساختن الزامات رسمی پاسخگویی نیست. حکمرانی فراتر از اینهاست و بدنبال حصول اطمینان از این نکته است که سازمان نهایت تلاش خود را بعمل آورده است. تا به خط مشی و اهداف عملیاتی خود دست یابد.
۲-۴-۴-۷- اطلاعات و پشتیبانی از تصمیم
در یک محیط عملیاتی بسیار پیچیده و چند بُعدی، سازمانهای دولتی باید اطلاعات خود را به روشهایی پیشرفته تر مدیریت کنند. این شامل، حفظ مناسب اسناد، فایلها و سایر اسناد حاوی اطلاعات مختلف می شود.
۲-۴-۴-۸- بررسی و ارزیابی تشکیلات حکمرانی
بررسی و ارزیابی عملکرد سازمان و فعالیتهای آن، بخشی مهم از وظایف هیئت مدیره و کمیته های مختلف سازمان است. در زمان های مختلف، اعضای هیئت مدیره و کمیته های آنها باید جهت ارزیابی تشکیلات کلان حکمرانی و همچنین عملکرد و نقشهای خود، سرمایه گذاری کنند. این امر می تواند به فرایند یادگیری کمک کند، منجر به بهبود شود و به سازمان امکان رویارویی موفقیت آمیز با چالشهای جدید را بدهد.
ارزیابی تشکیلات حکمرانی می تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. در انجام ارزیابی، باید نکات زیر را مدنظر قرار داد.
الف) زمان بندی: تشکیلات حکمرانی باید بطور مداوم و مشروح هر سال یا هر دو سال یکبار مورد بررسی قرار گیرند. همچنین، در هر زمان که عاملی مهم بروز کند که بر پاسخگویی سازمان یا تشکیلات مدیریت تأثیر می‌گذارد باید تشکیلات حکمرانی مورد باز بینی قرار گیرند.
ب) بررسی بیرونی در برابر بررسی درونی: انجام بررسی درونی که از آن طریق مدیر ارشد سازمان ساختار های حکمرانی سازمان و عملکرد خود را مورد باز بینی قرار می دهد، کافی به‌نظر می رسد. با این حال، هر از چند گاهی باید بررسیهای بیرونی نیز انجام گیرد. این بررسی می تواند اطلاعاتی را برای انجام سیرهای مختلف در طول زمان فراهم سازد.
ج) قلمرو: بررسی حکمرانی می تواند گسترده باشد و تمام بخشهای سازمان را در بر گیرد و یا اینکه محدود به سطح خاصی شود. با این حال، در هر صورت باید پیروی (نظیر توجه به الزامات قانونی و استاندارد های عام ساختار) و مسائل عملکردی (نظیر کیفیت تصمیم گیری، برگزاری جلسات و اثر بخشی ابلاغ تصمیمات) مد نظر قرار گیرد(پرخیده،۱۳۸۷: ۵۸).
۲-۴-۴-۹- حرکت از مدیریت نوین دولتی به سمت حکمرانی خوب
جدول۲-۲، مسائل مورد نظر حکمرانی و مدیریت دولتی نوین را نشان می دهد. جهت نیل به حکمرانی خوب باید مسائل مورد نظر این رویکرد رامورد توجه قرار داد. این جدول در این خصوص کمک شایانی می کند(صانعی،۱۳۸۵: ۳۳).
جدول۲-۲: مقایسه دیدگاه
مدیریت دولتی نوین و حکمرانی خوب
| مسائل مورد نظر حکمرانی | مسائل مورد نظر NPM |
| رهبری شبکه ها | رهبری سازمان ها |
| توسعه شبکه های سیاست، شبکه های ذی نفع و جوامع مرتبط | توسعه سازمان ها |
| مدیریت انتظارات شهروندان، شرکت ها و سایر ذی نفعان به طوری که آن ها تعهد بیشتری به فرآیندهای دموکراتیک پیدا کنند و بیشتر در خط مشی گذاری و مدیریت خدمات درگیر شوند. | خلق مجموعه ای از ارزش ها و احساس مشترک که فرصتی برای استقلال فردی و خلاقیت را برای مدیران میانی و کارکنان فراهم می سازد. |
| فعالیت سیاسی: متوازن ساختن منافع استراتژیک | سیاست و استراتژی |
| فعال ساختن جامعه مدنی(از طریق اطلاعات، مشاوره و مشارکت) در سیاست ها و مدیریت | توجه به نیازهای مشتریان |
| تضمین انسجام و وحدت سیاسی در سطوح مختلف | تضمین وحدت و انسجام سیاسی در سطوح مختلف |
