براساس نظریه مینتزبرگ تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه(۸۱) می توان مطرح ساخت که عبارتند از:
استراتژی به عنوان طرح
استراتژی به عنوان نیرنگ
استراتژی به عنوان الگو
استراتژی به عنوان موقعیت
استراتژی به عنوان نگرش
شایان ذکر است واژه استراتژی در طول سالیان دراز، براساس دیدگاه ها و تئوریهای مختلف مدیریت و برنامه ریزی به طرق مختلفی تعریف و تفسیر شده و مورد استفاده قرار گرفته است.

استراتژی به عنوان طرح
عبارت از نوعی کارآگاهانه و یا مجموعه ای از رهنمودها است که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیش بینی می شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

استراتژی به عنوان نیرنگ
علاقمندان به این تعریف معتقدند که استراتژی ضمن اینکه مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا می باشد، دارای ویژگی خاص است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می شود.

استراتژی به عنوان الگو
براساس این تعریف، به دنبال توسعه استراتژی که می تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد، مهمترین گام، محقق سازی استراتژیها است. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیمها است.

استراتژی به عنوان موقعیت
چهارمین تعریف این است که استراتژی یک موقعیت است، خصوصاً وسیله ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند ان را «محیط» بنامند. براساس دیدگاه برخی صاحب نظران، استراتژی با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش، یا به عبارتی، بین موقعیت درونی و بیرونی تبدیل می شود.

استراتژی به عنوان نگرش
تعریف چهارم استراتژی(موقعیت) سعی دارد محلی را برای سازمان در محیط خارج آن بیابد و موقعیت آن را مستحکم کند، در حالی که تعریف پنجم(نگرش) به درون سازمان می نگرد.
۲-۸ ماهیت تصمیمهای راهبردی شامل موارد زیر است:
تصمیمهای راهبردی با قلمرو یا حیطه فعالیتهای سازمان مربوط می باشند.
راهبرد با ایجاد هماهنگی میان فعالیتها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
تصمیمهای راهبردی از نظر منابع، برای سازمان پیامدهای عمده ای دارد.
به احتمال قریب به یقین تصمیمهای راهبردی بر تصمیمهای عملیاتی اثر می گذارند و امواجی از تصمیمهای کوچکتر را به جریان می اندازند(۹).
تصمیمهای راهبردی بر جهت گیریهای بلندمدت سازمان اثر می گذارند و موقعیتی خاص در آینده را از هم اکنون برای سازمان تعیین می کند. به عبارتی، موقعیتی که سازمانها در حال حاضر در آن قرار دارند کم و بیش نتیجه تصمیمهایی است که مدیریت آنان چندین سال قبل گرفته اند(۱۶).
۲-۸-۱ چگونگی شکل گیری راهبرد
مدیر در سازمان پیوسته با موارد بی سابقه ای مواجه است و دائماً باید موضع گیری کند. پس اگر مدیری در شرایط الف تصمیم ب را گرفت باید بتواند دلایلش را برای این تصمیم گیری بیان کند. او باید بتواند توضی دهد که با توجه به شرایط الف چرا تصمیم ب را منطقی، قابل توجیه، یا قابل دفاع تر ارزیابی کرده است. از طرفی به ما نشان خواهد داد که راهبردها جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند و با آگاهی از این وجوه می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط کشورمان راهبردی مناسب برای مواضع خود نیز یافت. بنا به نظر یک محقق مدیریت به نام مینتزبرگ^[۶۳] (۱۹۹۴) طراحی راهبردی می تواند به صورت انجام پذیرد(۱۱).
ریسک جویانه، خطرطلبانه، سوداگرانه
تطابقی
مدون
اما به طور کلی بهتر است که شکل گیری راهبرد را به چهار گروه تقسیم کنیم:
شکل گیری راهبرد به صورت انفعالی.
شکل گیری راهبرد به شیوه ریسک جویانه و یا کارآفرینی.
طراحی راهبرد به شیوه تطابقی.
طراحی راهبرد به شیوه تدوینی
۲-۸-۲ طراحی راهبرد به شیوه تدوینی
این شیوه مشخصاً همان روشی است که از آن به عنوان راهبرد آشکار یاد کردیم. در این روش چارچوبی دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات حتی المقدور به وضوح و صراحت بیان می شود. طبق این روش مدیران سطح بالا از روایی نظامند برای ارزشیابی امور استفاده می کنند. این روال ایجاب می کند، مدیران محیط و سازمان خود را مرتباً و به طور دقیق تجریه و تحلیل کرده و برنامه ای را تهیه و تدوین کنند که به موجب آن بتوانند آگاهانه و بدون نگرانی از نیازها به مواجهه با رخدادهای کاملاً غیرقابل پیش بینی به پیش روند.
البته در این روش نیز مدیران باید تصمیمهای مخاطره آمیزی را اتخاذ کنند اما آنان گزینه های خود را به شکلی ترتیب داده اند که پس از محاسبات عددی، تجزیه و تحلیلهای منطقی را انتخاب می کنند. آنان برآوردهایی منطقی از امکانات، محدودیتهای محیط، بازار و توانایی های خود را به عمل می آورند و راههایی را برمی گزینند که با ماموریتها و امکانات سازمانشان هماهنگی داشته باشد. در این روش نیز سرمایه گذاری زیادی می شود که مقداری از آن برای برنامه ریزی به مصرف می رسد(۱۵).
۲-۸-۳ رویکرد فرایند پایه برنامه ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمانهایی دنبال می شود که بسیار کوچک می باشد و یا در مورد برنامه ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه ریزی، فعالیتهای بیشتری برای حصول اطمینان از جهت گیری صحیح تکمیل شود. برنامه ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می گیرد این فرایند پایه از برنامه ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است(۳۷).
الف. شناسایی مقاصد (بیانیه ماموریتها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است، یعنی منظور اساسی آن را تشریح می کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آنها را دارد و نیز اینکه با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد اشاره قرار می گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سالها تغییر کند.
ب. انتخاب اهداف متناسب با ماموریت سازمان
اهداف بیانیه ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته های سازمان جهت رسیدن به مقاصد با ماموریت می باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژیهای خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود. استراتژیهای اغلب بیانگر تغییرات عمده ای که یک سازمان براثر برنامه های استراتژیک فراهم می سازد، می باشد. بر این اساس استراتژی، چگونگی محقق سازی اهداف را نشان می دهد.
پ. شناسایی برنامه های اجرایی برای هر استراتژی
طرحها و برنامه های اجرایی، فعالیتهای خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده آل آن است که مدیر ارشد، کمیته های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل که مجموعه ای از اهداف است را داشته باشد.
ت: نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده شدن برنامه های اجرایی را منعکس می نمایند. شاید مهمترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمانهایی که این رویکرد را دنبال می کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و درنتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند.