معیارهای در دست اجرا، کمتر از معیارهای حاصل شده که عملکرد آینده را می سازند، نمی باشند. این معیارها زمانی مطلوب هستند که موفقیت معیارهای حاصل شده را سبب شوند. موفقیت تنها در این معیارها مشتریان را راضی نمی کند. عملکرد ضعیف در این معیارها راهنمای به موقعی برای جلوگیری از تاثیرات منفی در نتایج فرایند و رضایت مشتری می باشد. در کل، معیارهای در دست اجرا یک ابزار مدیریتی برای باقی ماندن در عملکرد هستند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
بدون معیارهای کیفیت، شاخص های پس رو ما را نمی توانند از چگونگی رسیدن به نتایج مطلع کنند. برعکس، شاخص های پیش رو ممکن است پیشرفت های کلیدی در سازمان را نشان دهند اما به تنهایی، نمی تواند نشان دهند که آیا پیشرفت های حاصل شده باعث پیشرفت مشتری و نتایج مالی می شود یا نه؟
استفاده از تعدادی معیارهای پس رو مناسب است. زمانیکه شرکت معیارهای پس رواش را با دیگر شرکت ها تقسیم می کند، این معیارهای پیش رو هستند که شرکت را از دیگر شرکت ها با تشخیص فعالیت ها و فرایند های مشخص که برای شرکت مهم هستند متمایز می کنند و باعث موفقیت معیارهای پس رو می شوند. Niven,2006)
جدول ۲-۳ معیارهای پیش رو و پس رو
| پس رو | پیش رو | |
| معرفی | - تمرکز بر روی نتایج در پایان زمان - تمرکز بر روی عملکرد های گذشته |
- معیارهایی که نتیجه اش در معیارهای پس رو می آید. - معمولاً فعالیت ها و فرایند های میانی را اندازه گیری می کند. |
| مثال | - سهم از بازار - فروش - رضایت کارکنان |
- تعداد ساعات گذارنده شده با مشتری - طرح های نوشته شده - غیبت از کار |
| امتیازات | - گذشته نگر - فعالیت های جدید را نشان نمی دهد. - کمبود توانایی پیش بینی |
- به نظر برای شناسایی و رسیدن سخت می آید. - اغلب معیارهای جدیدی که هیچ گذشته ای در سازمان ندارند. |
پی بردن به رابطه بین معیارهای پیش رو و پس رو کمک می کند به اندازه گیری از نگاه دیگر بنگریم. می توانیم یک جنبه را مانند جنبه مشتری را به دو گروه معیارهای پیش رو و پس رو تقسیم کنیم. معیارهای پس رو مانند رضایت مشتری، نگهداری و سهم از بازار و معیارهای پیش رو مانند قیمت رقابتی، کیفیت بالاو ارتباطات با مشتری.
وقتی سازمان در سطح بالای مدیریتی بتواند تمام جنبه ها را به معیارهای پیش رو و پس رو تفکیک کند، می تواند شانسی برای تمام سطوح کارکنان ایجاد کند تا به ارتباط بین معیارها با هم پی ببرند و از نیازهای سازمان و انتظارات سهامداران حمایت کنند. Evans,2002)
۲-۵-۳ ایجاد ارزیابی کیفیت
تصمیم گیری ایجاد ارزیابی کیفیت باید نتیجه اعتقاد در روابط تکمیلی در بین فاکتورهای مختلف موفقیت و اهمیت منطقی فاکتورهای کوتاه مدت، مستقیم و محسوس در مقابل فاکتورهای بلند مدت، غیر مالی، غیر مستقیم و غیر محسوس باشد. تمام این فاکتورها باید به عنوان کمک کنندگان اصلی برای توانایی های شرکت در شناخت اهدافش باشد.
جدول ۲-۴ ارزش سهامداران Matt Evans,2002)
| ارزش سهامداران | |
| مالی | رشد درآمد |
| مشتری | |
