برنامه ریزی استراتژی صادرات در شرکت ایران خودرو با ...

ارسال شده در 8 آذر 1400 توسط نجفی زهرا در بدون موضوع

جدول ۲-۲ بعدهای کارت امتیازی متوازن برای استراتژی ملی فناوری

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در نتیجه مشاهده شد که سرمایه اجتماعی در پایین ترین سطح و اقتصاد کلان در بالاترین سطح قرار
گرفت. به عبارت دیگر میتوان نتیجه گرفت که نظام ملی نوآوری بر مبنای زیر ساخت سرمایه اجتماعی
شکل گرفته و توسعه پیدا میکند و اقتصاد کلان یک کشور نیز بر مبنای نظام ملی نوآوری آن کشور رشد میکند.
۱۳- ” ارائه مدل اندازه گیری اثربخشی نظام برنامه ریزی استراتژیک بر اساس هوشین کانری” که آقای علیرضا قاسمی جاوید و محمد اقدسی آن را در سال ۱۳۸۳ تهیه نموده اند. در این مقاله به عارضه یابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک پرداخته شده است، که بدین منظور ابتدا فهرستی ازعوامل کلیدی از ویژگیهای هوشین کانری برگرفته از ادبیات و سازگار با محیط استخراج گردید که شامل: چشم انداز، ماموریت سازمان، اهداف عالی، مشارکت کارکنان، توجه و تمرکز بر حوزه های بحرانی، اندازه گیری، حمایت مدیران از فرایند برنامه ریزی، اهداف کمی، تدوین برنامه، اجرای برنامه، بازخورد، نظارت- کنترل و ارزیابی، بازنگری و اقدامات اصلاحی، توجه به نیاز مشتریان، استراتژیک بودن برنامه، کنترل روزانه، توجه به نتایج خروجی، توجه به بهبود کیفیت فرایندها، درک گسترده از مدیریت کیفیت جامع^[۵۳] میباشد که این عوامل مبنای طراحی پرسشنامه های تخصصی و عمومی قرار گرفتند. سپس برای اندازه گیری هر یک از این عوامل، متغیرهایی تعریف و در مجموع ۸۸ متغیر حاصل شد، همچنین از طریق تحلیل عاملی، متغیرها به ۱۸ عامل دسته بندی شدند که ۱۳ عامل از مجموع آنها، همان عواملی هستند که از ادبیات تحقیق استخراج شدند. سپس محاسبه امتیاز میانگین برای هر متغیر و محاسبه وزن هر متغیر در واحد مبنا صورت گرفت. متغیرهای مربوط به هر عامل گروهبندی و معادله های سطح برنامه ریزی نوشته شد. همچنین عوامل درکنار یکدیگر قرار گرفتند و اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک محاسبه گردید.( علیرضا قاسمی جاوید، ۱۳۸۳)
۱۴- ” کارت امتیازی متوازن، ابزاری برای اندازه گیری و بهبود وضعیت راهبری فناوری اطلاعات” که توسط خانم مژگان ملائی و همکاران در سال ۱۳۸۹ ارائه گردید. هدف نهایی توسعه و پیاده سازی راهبری فناوری اطلاعات، ترکیب کسب و کار و فناوری اطلاعات و دستیابی به نتایج مالی بهتر است. بنابراین روند کارت امتیازی متوازن راهبری فناوری اطلاعات که به سهم در کسب و کار منتهی میشود، روندی منطقی است و در این تحقیق، به عنوان یکی از روش های ارزیابی عملکرد راهبری فناوری اطلاعات به کار گرفته شده است. برای ارزیابی عملکرد راهبری فناوری اطلاعات در چهار بعد کارت امتیازی متوازن فناوری اطلاعات، پرسشنامه ای طراحی شد که توسط متخصصان و خبرگان آن شرکت مورد بررسی قرار گرفت. بعد از امتیاز دهی و مقایسه آن مشخص گردید که بعد ذینفعان دارای بالاترین امتیاز نسبت به سایر ابعاد میباشدو در بعد کسب و کار، هدف مدیریت ریسک و ارائه ارزش نسبت به هدف همسویی راهبردی دارای وضعیت نسبتاً مطلوب تری هستند. تعاملاتی که واحد فناوری اطلاعات با سایر بخشها ایجاد کرده است، به اندازه کافی نبوده است به همین دلیل وضعیت همسویی راهبردی چندان مناسب نمی باشد. بعد ذینفعان دارای سه هدف است که امتیاز هدف هماهنگی قانونی و اخلاقی از دو هدف دیگر که مدیریت نیازهای ذینفعان هستند، بالاتر است. (مژگان ملائی سنگلجی، ۱۳۸۹)
۱۵-” ارائه تجربه بسط استراتژی و مدیریت عملکرد با بهره گرفتن از رویکرد هوشین کانری در مدیریت فروش شرکت طراحی مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو ساپکو”
سازمان ها برای حفظ وضعیت موجود خود و نیز دستیابی به رشد و توسعه نیازمند استفاده از روش های استقرار استراتژی و برنامه ریزی میان مدت و بلندمدت هستند دراین راستا شرکت ساپکو نیز به عنوان یکی از شرکتهای موفق اقدام به گسترش استراتژی و بکارگیری رویکرد برنامه ریزی هوشن کانری نموده است هوشین کانری یکی از ارکان اصلی مدیریت کیفیت جامع است که طی آن فعالیتهای سازمان برای دستیابی به اهداف کلان سازماندهی، همسو و همجهت شده و ضمن حرکت همراستا به سمت اهداف پروژه های بهبود شناسایی می شوند دراینمقاله سعی شدها ست در سطح مدیریت فروش شرکت ساپکو اهمیت و کاربرد کارای و موثر ابزار تلفیقی هوشین کانری و مدیریت عمل کرد با ارائه یک نمونه عملی ا زمرحله تدوین استراتژی تا تعیین اهداف فردی و تبیین برنامه ها به نمایش کشیده شود.
۱۶-:” “ Performance Measurement of Supply Chain Balanced scorecard: The case of Brewing Group” که توسط دیوید ویزلی^[۵۴] در سال ۲۰۱۱ ارائه گردیده است.
سازمانهای موفق کسانی هستند که توانایی در هماهنگی با استراتژی زنجیره تامین، یکپارچه سازی با مشتریان و سازماندهی فعالیتهای داخلی به منظور استفاده از حداکثرکردن ارزش افزوده از زنجیره تامین و حفظ بهره وری داشته باشند. از طریق اندازه گیری عملکرد، سازمان قادر به مرور استراتژیهای خود و در صورت لزوم ایجاد تغییرات میباشد. هدف از این مقاله ارائه مدلی از کارت امتیازی متوازن برای اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین در ترکیه است. این زنجیره تامین متعلق به بزرگترین گروه درترکیه میباشد. این شرکت تولید کننده و بازاریاب نوشیدنیهای مختلف در ترکیه، روسیه، جنوب اروپا و خاورمیانه میباشد. چشم انداز گروه عبارتست از ” تبدیل شدن به یک سیستم پیشرو تولید کننده نوشیدنی درجهان و هسته قدرت در اروپا - آسیا". ماموریت گروه عبارتست از به حداکثر رساندن ارزش ذینفعان پایدار و تبدیل شدن به یک برند جهانی. حال کارت امتیازی متوازن برای ایجاد این شاخصها ایجاد شده، اهداف ارزشمند و اوزان اختصاص یافته به این شاخصها. اهداف مالی، مشتری، فرایندهای کسب و کار ودیدگاه یادگیری و نوآوری شناسایی گردید. شاخصها و معیارهایی برای اندازه گیری اهداف تعریف میشوند. هنگامیکه کارت امتیازی متوازن در حال گسترش است، اهداف برای هر شاخص تعریف میگردد. بعد از نسبت دهی معیارها در چهار وجه کارت امتیازی متوازن و اندازه گیری آنها، در نهایت مشخص گردید که عملکرد گروه فراتر از اهداف آن بوده؛ و بعد مالی بالاترین امتیاز را به دست آورده، سپس بعد مشتری و بعد فرایندهای داخلی و در نهایت رشد و یادگیری از نظر امتیازی گیری در آخرین درجه قرار میگرد. این مطالعه یک تصویر روشن از گرایش استراتژیکی عملکرد گروه با تمرکز بر روی کلیه جنبه ها مانند مالی، مشتری، فرایندهای کسب و کار و یادگیری نوآری دارد.
۱۷- “Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization”
که توسط کایران جود فرنانرس^[۵۵]در سال ۲۰۰۶ ارائه گردیده است. بخش تولید بریتانیا با چالشهای بزرگی برای باقی ماندن در بازار جهانی مواجه است. در تلاش برای غلبه بر این چالشها، شرکتها یک سیستم مدیریت جدید برای روشن کردن چشم انداز و استراتژی و ترجمه آن به عمل اتخاذ کردند. کارت امتیازی متوازن یک چنین رویکردی است که منافع قابل توجهی را بدست می آورد بخصوص در شرکتهای کوچک و متوسط کمبود نیروی انسانی بر خلاف بعد مالی یکی از موانع اجرای کارت امتیازی متوازن است. که با افزایش اندازه سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار میگردد.
مرحله شروع پروژه مهمترین قدم در کل فرایند پیاده سازی است زیرا این مرحله مسئول تعریف برنامه ریزی و پیش بینی اقدامات مورد نیاز به منظور تکمیل فرایند پیاده سازی است.
شکل۱۵-۲- برنامه ریزی استراتژیک
سپس با تعیین معیارها و شاخصها آنها را در چهار بعد کارت امتیازی متوازن بررسی کرده و معیارهای اصلی و مهم مشخص میشوند. بدینوسیله کارت امتیازی متوازن دیدی روشن و واضح از حرکت سازمان به سمت هدف نهایی اش ایجاد میکند و چون آبشارگونه عمل میکند آن را به ارگانها و کارکنان در سطوح مختلف منتقل میکند و آنها را هماهنگ بسوی هدف غایی سازمان به پیش میبرد.
۱۸-” Balanced Scorecard implementation in Jordan : An initial analysis” که توسط دیوید هالووی^[۵۶] در سال ۲۰۱۰ ارائه گردید.
هدف این مقاله ارائه یک تجزیه تحلیل از اجرای کارت امتیازی متوازن در شرکتهای اردنی میباشد. از دید اقتصادی، اردن جزو کشورهای درحال توسعه میباشد. بررسی انجام شده بر روی ۱۶۸ شرکت صورت پذیرفته است. بدین ترتیب شرکتهایی انتخاب گردیدند که حداقل ۵۰ کارمند دارند، سپس پرسشنامه های طراحی شده با مدیران ارشد سازمانها آغاز گردید. نتیجه مطالعه انجام شده عبارتست از اینکه ۱/۳۵% (۵۹) از موارد مورد مطالعه از نگرش کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند. همچنین مطالعه نشان داده است که ۳۰%(۵۰) از شرکتهای مورد مطالعه در حال اجرا و بکارگیری کارت امتیازی متوازن میباشند، و ۵/۹۱% شرکتهایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند فراتر از ۳ دیدگاه آن و ۸/۴۵% هر۴ دیدگاه را مورد استفاده خود قرارداده اند. استفاده از کارت امتیازی متوازن در بخشهای صنعتی گسترده گردیده و با اندازه سازمان افزایش می یابد. مطالعه نشان داده است که شرکتهای صنعتی اردنی کارت امتیازی متوازن را به منظورهای مختلف مورد استفاده خود قرارداده اند که عبارتست از ارزیابی عملکرد سازمان، رعایت موارد قانونی، ارزیابی عملکرد مدیریت و تقویت کردن توسعه روند کسب و کار. همچنین اهداف دیگری همچون درک بهتر و عمیق تر از روابط علت و معلولی، ارتباط استراتژی سازمانی، نظارت بر بهره وری مدیران، پاداش دهی به کارکنان، مدیریت روند عملکرد و تصمیم گیری.
۱۹- نام مقاله مورده مطالعه عبارت است از"The Successes in Long-term Implementation of Balanced Scorecard: A Healthcare Organization Study” که توسط ون چنگ چانگ^[۵۷] در سال ۲۰۱۰ ارائه گردیده است. اندازه گیری موفقیت سازمانی یک چالش مداوم برای محققان و مدیران می باشد. این مقاله به روند اجرای واقعی بلند مدت کارت امتیازی متوازن در سیستم بیمارستان بزرگ پروتستان در تایوان پرداخته است. اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در چهار مرحله پی در پی نشان داده شده است. از طریق نقشه استراتژی نشان داده شد که کارت امتیازی متوازن ماموریت، چشم انداز، ارزشهای اصلی و استراتژی بیمارستان را به یک راه حل جامع اندازه گیری عملکرد و استراتژیک ترجمه کرد. سپس با بهره گرفتن از روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی^[۵۸]، نشان داده شد که کارت امتیازی متوازن شامل تمام سطوح سازمان میشود و میتواند بخشهای مختلف سازمان را برای پیروی از اولویت های استراتژی سطوح بیمارستان و اهداف عملکرد کنار هم جمع کند؛ و اینکه نشان داده شد که SSUs و SBU ساختارهای پاتولوژی^[۵۹] چگونه در کل بیمارستان با یکدیگر هماهنگ میشوند که این امر به کمک نقشه استراتژی انجام پذیرفت. در نهایت عملکرد طولی و تغییر فرهنگ بیمارستان ناشی از تاثیر اجرای کارت امتیازی متوازن ارزیابی گردید. بکارگیری کارت امتیازی متوازن باعث گردیده تا مدیران برای رسیدن به اهداف به سختی تلاش کنند. با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوزان در بعد رشد و یادگیری، ایجاد فرهنگ رشدو پیشرفت کرده همچنین باعث میشود که افراد از واحدهای مختلف فراگیری داشته باشند. از بعد فرایندهای داخلی ایجاد خلاقیت نموده و از بعد مشتری موفق به دریافت رتبه اول در ارزیابی مرکز پزشکی در مجله “دید جهانی ماهانه”^[۶۰] گردید.
۲۰- “Empowering the individual to execute strategy with personal Balanced Scorecards” که توسط تراویس مانزیون^[۶۱] در سال ۲۰۰۷ ارائه گردیده است. استفاده ازچارچوب کارت امتیازی متوازن برای مدیریت استراتژی یک تحول سخت برای خیلی از سازمانها است. آنها وقت صرف ساختن و آبشارگونه کردن کارت امتیازی متوازن میکنند، اما بعد از آن سعی در هماهنگ کردن کارکنان با استراتژی میکنند. با توضیح یک روند واضح که هماهنگی استراتژی کارکنان را منعکس کند، سازمان میتواند یک قدم به چارچوب کارت امتیازی متوازن نزدیک شود. کارکنان هر سازمان یکی از ارکان مهم سازمان هستند. آنها بعنوان منابع آن سازمان تلقی میشوند اما باید دارای انگیزه باشند. تحقیقات نشان داده است که ۲۵% مدیران مشتاقند که فراتر از استراتژی سازمان حرکت کنند اما کارکنان در جهتی حرکت میکنند که پاداش میگیرند نه در جهت استراتژی سازمان.
اجرای کارت امتیازی متوازن دو عملکرد اصلی برای هر فرد را مهیا میکند. اولین عملکرد عبارتست از ارتباط برقرار کردن با استراتژی سازمان، امکان درک کلید محرکهای کسب و کار و این که برای هر فردی به طور اساسی نحوه برقراری ارتباط شخصی با استراتژی را مهیا میکند. ارتباط آبشارگونه برای افراد باعث میشود تا ارتباط بصورت خطی تا مرحله بالا برقرار باشد .
درک نیاز کارکنان برای هماهنگی با استراتژی فقط نیمی از چالش است. نیمه دوم آن توسعه یک سیستم کارآمد و موثرانه برای مدیریت این روند میباشد. به طور معمول برنامه هایی مانند اکسل، ورد و.. میتوانند نقطه قوت هر فرد به منظور تسهیل آبشار باشد.
شکل۱۶-۲- کارت امتیازی متوازن مرتبط با چشم انداز و استراتژی عملکرد روزانه کارکنان
۲۱- نام مقاله مورد مطالعه فوق عبارتست از “Veolia water uses Balance Scorecard to Drive North American Strategy” که توسط براین کلارک^[۶۲] در سال ۲۰۰۹ ارائه گردیده است. آب وئولیا در شمال آمریکا پیشرو در ارائه خدمات مشارکت آب و فاضلاب به مشتریان شهری و صنعتی در آمریکا و کانادا میباشد. برخی از مدیران آب وئولیا با کارت امتیازی متوازن آشنا بودند. بدین ترتیب تصمیم به استفاده از آن برای تعریف یک برنامه ریزی راهبردی و سیستمهای مدیریت کردند.
آب وئولیا قادر به پیاده سازی یک سیستم طراحی شده برای کمک به ترجمه استرتژی سازمانی به کارکنان گردید. در آب وئولیا کارت امتیازی متوازن برای افزایش کارایی سازمان، شکستن موانع ارتباط بین واحدهای کسب و کار و ادارات، افزایش تمرکز بر استراتژی و نتایج، بودجه و اولویت بندی زمان ومنابع به طورموثرترو کمک به شرکت برای درک بهتر و واکنش مناسب تر در برابر مشتری طراحی گردید. پس از اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن در واحد کسب و کار، آب وئولیا شروع به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن عمیق تر در سازمان خود، با بهره گرفتن از ابزارهای یادگیری الکترونیکی و آموزش کارکنان کلیدی برای آشنا کردن کارکنان با کارت امتیازی متوازن و هماهنگ کردن آنها در جهت استراتژی سازمان و اهداف آن پرداخت. این برنامه به کارکنان در جهت توسعه و درک بهترین شیوه ها در استفاده از کارت امتیازی متوازن در جهت برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت سازمان وهمکاری بیشتر کمک کرد. در نهایت کارت امتیازی متوازن کمک کرد تا آب وئولیا یک چارچوب برای اندازه گیری پیشرفت از لحاظ تنوع جغرافیایی ایجاد کرده، رشد داخلی و خارجی خود بپردازد و منابع خود را به حداکثر رساندند.
۲۲- The Ultimate Balanced Scorecard Sports Metaphor” که توسط دیوید ویزلی^[۶۳] در سال ۲۰۱۱ارائه گردید ه است.
در این مقاله سازمان به تیم حرفه ای ورزشی تشبیه گردیده که از کارت امتیازی متوازن برای مدیریت آن بهره میگیرد. خیلی حیاتی است که همه افراد در تیم شما متوجه بشوند و بتوانند خودشان را با چشم انداز، ماموریت و استراتژی سازمان هماهنگ کنند زیرا به عنوان مالک سازمان و یا مربی تیم شما نمی توانید نقش بازی کردن را برای بازیکنان بازی کنید. بلکه این بازیکنان هستند که تصمیم میگیرند در تیم چه نقشی را ایفا کنند. اگر شما و افرادتان در بیان استراتژی و ارتباط برقرار کردن با آن دچار مشکل شوید مانند این است که تیم در مسیر صحیح خودش که هماهنگ با استراتژی و چشم انداز میباشد حرکت نمیکند. برای اینکه این اتفاق نیفتد از نقشه استراتژی استفاده میکنیم. نقشه استراتژی ابزار ارتباطات است که بیان میکند یک سازمان چگونه ارزش آفرینی میکند. نقشه استراتژی یک فرایند منطقی و ارتباطات پله پله ای بین عناصر استراتژیک را نشان میدهد.

- مالی (دستمزد بازیکنان، هزینه ها، درآمدها و سود)

- مشتری (تجربه تماشاچیان: آیا تماشاچی هات داگ دوست دارد؟)

- فرایندهای داخلی (دویدن و هماهنگی با استراتژی)

- استعداد سازمان ( بازیکنان، مهارت، تکنولوژی و …)

۷-۲مطالعه موردی- شرکت خودروسازی ایران خودرو
۱-۷-۲- تاریخچه
شرکت ایران خودرو در مرداد ماه ۱۳۴۱ با سرمایه ۱۰۰ میلیون ریال توسط برادران خیامی با هدف تاسیس و اداره کارخانجات به منظور تولید و تهیه انواع خودرو قطعات مربوط به آنها،فروش و صدور محصولات در خیابان اکباتان تهران تاسیس و تحت شماره ۸۳۵۲ به نام شرکت سهامی خاص کارخانجات صنعتی ایران ناسیونال در اداره ثبت شرکتها و مالکیت صنعتی تهران به ثبت رسید.این شرکت در اسفند ۱۳۴۲ با تولید اتوبوس کار خود را آغاز کرد . بعد از آن مدیران شرکت بر ان شدند تا با کارخانه های دنیا ارتباط برقرار کنند و خودروی برای قشر متوسط مردم تولید کنند شرکت های فورد،پژو،فولکس و تالبوت از جمله گزینه هایی بودند که با آن ها تماس برقرار شدو در نهایتد در سال ۱۳۴۵ قراردادی با شرکت تالبوت در مورد مونتاژ و ساخت خودرو پیکان به امضا رسید که در اردیبهشت ۱۳۴۶ تولید پیکان با ظرفیت ۶۰ هزار دستگاه آغاز شد بهترین مدل پیکان که در ایران معروف به مدل اونجر است نیز در سال ۱۳۵۳ ساخته شده است تالبوت در آن زمان موتور پر تحرک فورد را بر روی پیکان گذاشته بود پیکان تا قبل از انقلاب در بیش از شش مدل تولید شد که پیکان استیشن،دولوکس،کار،جوانان برخی از مدل های قبل انقلاب بوده اند .روند مونتاژ خودرو در ایران خودرو به همین ترتیب تا سال ۱۳۶۴ادامه یافت و تا پایان این سال کماکان قطعات اصلی از خارج وارد و شرکت ایران خودرو ان را مونتاز میکرد در سال ۱۳۶۴ خط تولید پیکان تالبوف متوقف شد با توجه به این وضعیت،تولید پیکان میرفت تا با توقف رو به رو شود .اما در آن زمان مدیران ایران خودرو تصمیم گرفتن تا خطوط دست دوم تولید پیکان را از تالبوف خریداری کرده و شروع به تولید پیکان بکنند که این کار صنعت خودر ایران را نجات داد.آخرین مدل پیکان طراحی کرایسلر است که تولیدش درایران از سال ۱۳۵۹ آغاز شد.که سرانجام پیکان در سال ۱۳۸۳ و تولید دو میلیون و ۲۹۵هزار دستگاه پیکان متوقف شد (گزارش فعالیت هیئت مدیره،۱۳۹۲)
۲-۷-۲- موضوع فعالیت شرکت
فعالیت اصلی شرکت عبارت است از:تاسیس و احداث و اداره کارخانجات در هر محل،در داخل و یا خارج از کشور به منظور تولید و تهیه انواع خودرو و وسایل نقل و انتقال و حمل مسافر و بار مشتمل بر انواع خودرو سواری،کامیون، اتوبوس،مینی بوس،وانت،واگن قطار و قطعات مربوط به آنها و امثال آنها و هرگونه دستگاه و ماشین آلات و قطعات و اجزا ان ها و بهره برداری از این گونه کارخانجات و فروش و صدور محصولات انها و واردات مواد اولیه و قطعات هر گونه خودرو و ماشین آلات . (گزارش فعالیت هیئت مدیره، ۱۳۸۹: ۳)
۳-۷-۲- سالنمای گروه تولید انواع سواری و خودر های کار