اختیار در دریافت پرداختی مرخصی یا ترک

ترغیب خلاقیت

دست­یابی به اطلاعات پرونده کاری شخصی

مشارکت در تعریف مسئولیت شغل

ارائه اطلاعات درباره برنامه ­های آتی سازمان

ارائه اطلاعات درباره مشتریان سازمان

مشارکت در استخدام کارمند جدید

ارائه اطلاعات درباره معانی هدف – کاربرد

اطلاعات مؤثر

ارزیابی عملکرد سرپرست

مشارکت در توسعه استاندارد شغلی

سیستم انتشار

——–

مشارکت در توسعه خط­مشی

———-

———

اجازه ریسک کردن

با توجه به ملاحظات ذکر شده، چنین می­توان نتیجه گرفت که توانمندسازی ساختاری به عنوان مجموعه ­ای از فعالیت­های HRM است که به تفویض استقلال و کنترل، شرط هدایت و اطلاعات و توسعه مهارت­ های موردنیاز برای کارکنان می‌پردازد(kaite, 2011:6).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۶- ۲ توانمندسازی روانشناختی^[۲۰]

نخستین بار در سال ۱۹۹۰، توماس و ولتهوس^[۲۱] بر اساس تحقیقات کانگر و کاننگو، این بعد جدید توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. این رویکرد که توانمندسازی روانشناختی، انگیزشی و ارگانیکی نامیده می شود، با دیدگاهی متفاوت نسبت به رویکرد سازمانی به موضوع توانمندسازی می نگرد. در این دیدگاه، بین ویژگی های وضعیتی(مانند اقدامات مدیریتی) و تصورات شخصی کارکنان( شامل ادراک و اعتقاد کارکنان درباره قدرت، شایستگی و کارمدی آن ها) تفاوت وجود دارد. از این منظر اجرای ویژگی های وضعیتی تنها بخشی از شرایط توانمندسازی را محقق می کند که لزوما منجر به ایجاد توانمندسازی در کارکنان نمی شود(احمدی و دیگران، ۲۶:۱۳۸۶).
توانمندسازی روانشناختی عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزه افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی قدرتی در آن ها(Greenberg and Baron, 2003:399).
به عقیده توماس و ولتهوس، به کارگیری توانمندسازی به عنوان الگوی جدید انگیزشی، زمانی گسترش یافت که رقابت جهانی، ضرورت انجام پژوهش های متعدد را برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری نماید، اجتناب ناپذیر ساخت. این روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی نمود بیش تری یافته بود. در این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظایف به جای دستوری بودن آن ها، معنادار ساختن کارها و هویت بخشی آن ها در مشاغل تاکید ورزیدند. توماس و ولتهوس در چارچوب این بعد از الگوی انگیزشی، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند. بریف و آلداگ با بهره گیری از عبارت “انگیزش درونی کارکنان"، توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل تعریف کردند(Thomas and Velthouse, 1990:666). انگیزش درونی شغل، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظایف خود کسب می کنند و دربرگیرنده شرایط انرژی زایی است که در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، به آن ها رضایت مندی می دهد. این تجارب عبارت اند از:
احساس معنی داری^[۲۲]: ارزش کار در رابطه با کمال مطلوب ها و معیارهای ارزشیابی کار وقتی با معنی است که بین نیازمندی های کار و باورها، ارزش ها و رفتارهای فرد سازگاری وجود داشته باشد. فردی که چنین کاری را انجام می دهد به احتمال زیاد احساس توانمندی می کند(احمدی و دیگران،۱۳۸۹; شاه حیدری پور و کمالیان، ۱۳۹۰).
احساس شایستگی^[۲۳]: یعنی شخص، به داشتن توانایی برای انجام یک کار خاص به شکل مطلوب باور داشته باشد. چنین کسی با احساس شایستگی یقین می کند که برای نیل به عملکرد بالا در یک وضعیت خاص توانمند است(احمدی و دیگران،۲۷:۱۳۸۶).
حق تعیین سرنوشت^[۲۴]: احساس فرد از داشتن حق انتخاب در شروع و تنظیم یک اقدام خاص است. هر گاه فرد احساس کند که می تواند بهترین روش حل مشکلات کاری خود را خود انتخاب کند. یک فرد توانمند شده به جای اینکه فقط پشت میز بنشیند تا زمان بگذرد، به دنبال کارکردن است(احمدی و دیگران،۲۷:۱۳۸۹).
احساس موثر بودن:حدی است که در آن فرد می تواند تدبیر امور، روند اجرای کارها، یا پیامدهای عملیاتی در شغل خود را تحت تأثیر قرار دهد، به جای این که دنباله رو سازمان باشد. در این حالت فرد احساس می کند در مورد آینده سازمان حق اظهار نظر دارد. مفهوم احساس موثر بودن به طور تلویحی در تحقیقات انجام شده در زمینه احساس عجز اکتسابی^[۲۵]، مورد مطالعه قرار گرفت. احساس عجز اکتسابی به معنای ادراک فرد از عدم داشتن نفوذ بر نیروهای محیط کار بر پایه تجارب گذشته اش است(احمدی و دیگران،۲۸:۱۳۸۹).
توانمندسازی روانشناختی را می­توان یک نگرش کاری درنظرگرفت چرا که هر ۳ ویژگی یک نگرش :ارزیابی، شناخت و رفتار، همان­طور که توسط(Greenberg and Baron, 2003:403) تعریف شده است، را داراست. اول، یک کارمند به­ طور عاطفی به وظیفه ­ای که (Thomas and Velthouse, 1990:668) به آن به عنوان « واقعه محیطی»^[۲۶] یا انتظارات برپایه­ی تجربه­ نتایج یک وظیفه­ خاص که می ­تواند با مؤلفه­ی شناختی یک نگرش معادل شوند، اشاره می­ کنند پاسخ می­دهد. دوم، برداشت (درک) افراد از معناداری وظیفه، توانایی او بر ایفای نقش، تأثیر آن بر کل عملکردسازمانی و درجه­ خود تعیینی، نیازمند آنچه(Thomas and Velthouse, 1990:669) به آن «ارزیابی شغل^[۲۷]» یا ابتکار عمل ارزیابی از جانب فرد می­گویند، می­باشد. در نهایت، در پاسخ به برداشت­های فوق­الذکر، فرد تمایلاتی را به رفتار بعدی توسعه می­دهد. بنابراین، توانمندسازی روانی با توجه به مطالب مشروح به نگرش کاری کارمند برمی‌گردد(kaite, 2011:6).
توانمندسازی روانشناختی، بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز است. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوما منجر به توانمند شدن کارکنان نمی شود؛ چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری نداشته باشند. با چنین فرضی، این رویکرد به یک فرایند یکپارچه پایین به بالا تبدیل می شود. یعنی توانمندی زمانی رخ می دهد که حالات روانشناختی، تصور توانمندی را در کارکنان ایجاد کند. با این شرایط سه بعد اساسی وجود دارد که زیربنای فرایند توانمندسازی است:
کنترل درک شده^[۲۸] ( تمایل درونی جهت نفوذ و کنترل بر دیگران و بر فرایند کار).
شایستگی درک شده^[۲۹] ( اعتقاد افراد مبتنی بر خودکارامدی جهت استفاده از منابع و یا اقدامات مورد نیاز برای براورده ساختن الزامات محیطی).
درونی سازی^[۳۰] ( به معنای یک عنصر انرژی بخش که می تواند یک هدف، ارزش یا برنامه ای معنی دار باشد).(احمدی و دیگران، ۲۹:۱۳۸۹).

۷-۲ جمع بندی دو رویکرد؛ ارائه الگوی تلفیقی