یکی دیگر از منافع روش های شهودی در مواقعی است که در سازمان با تنازع اهداف روبروئیم. بعنوان مثال، یک مدیر در عین حال که می خواهد سود خود را بالا ببرد، در همان زمان مایل نیست که بخاطر گران فروختن، مشتریان خود را از دست بدهد و یا یک مدیر با بودجه مشخص در عین حال که مایل است در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری نماید، در همان زمان مایل است که مواد اولیه برای ماه آینده خریداری نماید. برنامه ریزی هدف^[۲۴۲] با چنین مشکلاتی مواجه می شود. در برنامه ریزی هدف بخش اعظم کار بوسیله روش های شهودی و نزدیک به آن انجام می شود.^[۲۴۳]

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

قضاوت در دسترس
قضاوت در دسترس^[۲۴۴]، به موضوع ساده ای اشاره دارد. اکثر مردم از ترس سوار شدن بر هواپیما بیشتر از ترس سوار شدن خودرو رنج می برند. دلیل آن این است که خیلی از افراد فکر میکنند که پرواز با هواپیما خطرناکتر از رانندگی با خودرو است. اگر خطر پرواز با هواپیما به اندازه خطرات ناشی از رانندگی بود، در ارتباط با محاسبه ریسک یکسان آنها می باید در هر هفته دو هواپیمای جمبوجت ۷۴۷ با یکدیگر برخورد کرده و تمامی سرنشینان هر دو هواپیما کشته می شدند تا به اندازه تلفات ناشی از حوادث رانندگی می گردید. یکی از دلایل ترسیدن بیشتر از هواپیما آن است که رسانه ها در پوشش دادن به تلفات ناشی از حوادث هوایی، در مقایسه با حوادث رانندگی بسیار بیشتر تلاش می کنند. بنابر این نوع حوادثی که بر روی احساسات بیشتر تاثیر دارند، آنهایی که مشخصا در یک موضوع خاص احساسات را جریحه دار می نمایند، آنها که ما بدانها آشنایی بیشتر داریم، و یا حتی آنهایی که از لحاظ زمانی نزدیکتر به لحظه تصمیم اتفاق افتاده اند، همگی در حافظه ما مهمترین مکان ها را اشغال می نمایند. قضاوت در دسترس همچنین می تواند این موضوع را توجیه نماید که چرا مدیران در زمانیکه می خواهند ارزیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند، به فعالیت کارمند در روزهای قبل بیشتر توجه می نمایند تا فعالیت های او در ۹ ماه قبل.
قضاوت نمایندگی
قضاوت نمایندگی^[۲۴۵]، به موضوع قیاس باز می گردد. یک مطالعه جدید نشان می دهد که ۶۶ درصد از سیاهان آمریکا مابین ۱۳ تا ۱۸ سال عقیده دارند که که می توانند یکی از ورزشکاران حرفه ای آمریکا شوند. در واقع، آنانکه به این مقام رسیده اند، تنها یک نفر در هر ۱۰ هزار نفر است، یعنی ۰۱/۰ درصد^[۲۴۶]. این افراد با شبیه سازی وقایع به این نتیجه می رسند که چنین اتفاقی مجددا روی خواهد داد. زیرا اکثر رسانه های آمریکایی از این موضوع به دفعات یاد می کنند که چگونه یک جوان سیاه پوست توانسته است که در عالم ورزش به میلیون ها دلار دست یابد و همه جوانان سیاه پوست فکر می کنند که آن قهرمان هستند. در سازمان ها نیز مدیران گاه بدلیل آنکه یک محصول در بازار فروش مناسب داشته است، تصور می کنند که حتما محصول بعدی نیز دارای چنان موفقیتی خواهد شد.^[۲۴۷]
تئوری تعهد
تئوری تعهد^[۲۴۸]، تاثیر تصمیم گیری تعهد را بر روی تصمیم بیان می نماید. اگر فردی بداند که تصمیم او دیگر قابل برگشت نیست (یعنی او با این تصمیم یک تعهد محکمی را متعهد شده است)، زمانی که او برای اتخاذ تصمیم می گذارد، طول و پروسه تصمیم گیری با دقت بیشتری انجام می پذیرد. بنابراین در صورتیکه او زمان بیشتری را صرف اتخاذ تصمیم نموده و سپس آن را اعلام کرده، بنابراین این شخص از تغییر تصمیم خود اکراه دارد^[۲۴۹]. در حقیقت، یک تصمیم کوچکتر درست در مورد یک موضوع، تصمیم گیر را درگیر یک تعهد بزرگتر می نماید.^[۲۵۰]
بهینه سازی همبسته
در مسائل تصمیم گیری ما با بهینه سازی همبسته^[۲۵۱] نیز روبروئیم. بهینه سازی همبسته می گوید که همواره تعداد محدود راه حل عملی وجود دارد که اگر یک به یک این راه حل ها بررسی گردد، بهترین آنها مشخص خواهد شد. ولی در عمل، تعداد محدود و متناهی راه حل ها ممکن است میلیونها و یا میلیاردها امکان باشد که حتی سریعترین کامپیوترها نیز نمی توانند همه آنها را یک به یک برشمارند. بخصوص زمانی که مسائل بصورت عدد صحیح صفر و یک که کامپیوتر می تواند آنها را بخواند باز می گردند، بررسی تمام گزینه ها بسیار گران تمام می شوند.^[۲۵۲]
نقش انتظارات در تصمیم گیری
انسانها در تصمیم گیری، عکس العمل های متفاوت نشان می دهند. برخی از آنها به تفاوت های فردی مانند روش های ادراکی آنان مربوط می شود. بخش دیگر به انتظارات مربوط است. نقش انتظارات در تصمیمگیری می تواند بوسیله تئوری ناسازگاری ادراکی^[۲۵۳] و تئوری تاسف پیش بینانه^[۲۵۴] تشریح شود.^[۲۵۵]
در تئوری ناسازگاری ادراکی، لئون فستینگر تشریح می نماید که به رفتار پس از مرحله انتخاب (فاز سوم تصمیم گیری) باید اعتنا نمود. هر راه حلی که انتخاب می شود، دارای برخی جنبه های منفی است و راه حل هایی که کنار گذارده می شود، هر کدام دارای جنبه های مثبت هم هستند. تصمیم گیر پس از تصمیم گیری به ناسازگاری ادراکی سوق داده می شود و احساس ناراحتی ذهنی بخاطر بازشناسی عناصر مثبت و منفی هر کدام از راه حل ها می کند. پس از تصمیم گیری و بیان آن توسط تصمیم گیر، ناسازگاری ادراکی تصمیم گیر توسط افزایش تفاوت محسوس در جذابیت راه حل ها کاهش می یابد. این کار بوسیله اجتناب از اطلاعاتی که به ضد تصمیم اتخاذ شده و همچنین تفسیر اطلاعات ناسازگار بطریقه دلخواه انجام می پذیرد. بعنوان مثال، مردمانی که یک نوع بخصوصی از یک خودرو را خریداری نموده اند، ناخودآگاه به سمت خواندن و دیدن تبلیغات این خودرو کشیده می شوند و تبلیغات خودروهای رقیب را عمدتا نمی خوانند. شیوه های فروشی که بر اساس اطلاعات شادی بخش بنا شده اند، عموما کاهش تاثیرات ناسازگاری ادراکی را سعی دارند تقویت نمایند.^[۲۵۶]
تاسف پیش بینانه یک عکس العمل روانشناختی به راه حل هاست. تصمیم گیر، پشیمانی هایی را پیش بینی می کند که ممکن است پس از اتخاذ یک تصمیم معین رخ دهد. تاسف پیش بینانه، تصمیم گیر را از اینکه یک تصمیم را بدون توجه به عواقب آن بگیرد، باز می دارد. تاسف و حداقل نمودن بیشترین آن، یکی از روش های ریاضی حل مسئله تصمیم گیری از گذشته بوده است.^[۲۵۷] این تئوری همچنین می تواند بعنوان یک ابزار برای کم کردن پشیمانی پس از تصمیم با توجه دادن به نتایج تصمیم بکار رود. این امر باعث کاهش پیامدهای روانشناختی مسئله پس از اجرا می گردد.^[۲۵۸]
انجام راه حل
تصمیمات خوب اغلب بخاطر اجرای ضعیف بجایی نمی رسند. بنابراین ما نیازمند آن هستیم که علاوه بر آنکه بدانیم که یک تصمیم صحیح چگونه اتخاذ می شود، بدانیم که چگونه اجرا می شود.^[۲۵۹] مدل عقلایی تصمیم گیری در مورد اجرا کمتر صحبت می کند. اما در عالم واقع، سه مجموعه از متغیرهاست که اجرای یک تصمیم را مشخص می سازد و آنها عبارتند از رهبری، ارتباطات و پشتیبانی سیاسی. رهبری، حق انتخاب آن را دارد که چگونه تصمیم را به منصه ظهور برساند. علت این که در سالهای اخیر به تصمیم گیری های مشارکتی و گروهی بیشتر پرداخته می شود، آن است که مردم بیشتر از تصمیماتی که خودشان در ساختن آن دخیل بوده اند، حمایت می نمایند^[۲۶۰]. همچنین انسانها مایلند که در مورد دلایل تصمیماتی که بر روی آنها تاثیر دارد، بیشتر بدانند. تغییرات سریع ناشی از یک تصمیم ممکن است که تاثیر مخرب بر روی کارکنان داشته باشد. تغییرات همراه با عدم اطمینان و ابهام است. باز بودن راه های ارتباطات و تشریح علل تصمیم گیری و تاثیرات آن، مخالفت را در درون سازمان کم و پشتیبانی را افزایش می دهد. شکست در یافتن پشتیبانی سیاسی اغلب به شکست آن تصمیم می انجامد^[۲۶۱]. اجرای موفق تصمیم نیاز به پشتیبانی افراد و گروه های صاحب نفوذ که می توانند آن را عقیم بگذارند، دارد. یکی از روش هایی که افراد درمقابله با تصمیمی که به نفع آنها نیست، اتخاذ می نمایند، آن است که هیچ کاری نمی کنند. یعنی نه مخالفت و نه موافقت با آن می کنند و در نتیجه تصمیم به تدریج می میرد.
تفاوت های فردی: برخی افراد در تصمیم گیری کندتر از بقیه هستند و برخی دیگر تصمیمات ریسک دار را بیشتر می پسندند. این تفاوت ها نشان از تصمیم گیری هر فرد به روش خودش دارد که لزوما بدتر و یا بهتر از دیگر روش ها نیست. در این زمینه و بخصوص در تصمیم گیری سازمانی که بیشتر موردتوجه ماست، دو مسئله مهم وجود دارد و آن سطح تصمیم گیری است.
مدل سبک تصمیم گیری
مدل سبک تصمیم گیری چهار رهیافت متفاوت فردی را برای تصمیم گیری معرفی می نماید^[۲۶۲]. اساس این مدل بر مبنای شناخت این موضوع قرار گرفته است که افراد از لحاظ دو جنبه با یکدیگر متفاوتند. اولین جنبه، روش فکر کردن آنهاست. برخی از افرادمنطقی و عقلایی فکر می کنند و اطلاعات واصله را بصورت مرتب مورد مداقه قرار می دهند. در برابر، برخی از افراد، بصورت شهودی و خلاق فکر می کنند. آنها درکی کلی از موضوعات دارند. این نکته نیز خاطر نشان می شود که این تفاوت ها ماورای مشخصات انسانی عمومی انسانها که قبلا در بحث عقلایی محدود و تئوری پندار بدانان پرداختیم می باشد. جنبه دیگر، تحمل ابهام است. برخی از افراد، نیاز زیادی احساس می نمایند تا اطلاعات صحیح را بصورتی فراهم آورند تا ابهام در آن کمترین باشد، در حالیکه برخی دیگر میتوانند در یک زمان چنیدن اندیشه را به نتیجه برسانند.
وقتی که این دو جنبه با یکدیگر در یک جدول ترکیب می گردد، به چهار سبک در تصمیم گیری مواجه می شویم: سبک های امری، تحلیلی، مفهومی و رفتاری.
افرادی سبک امری^[۲۶۳] را بکار می برند که که تحمل ابهام کمتری داشته و روش های عقلایی را پی گیری می نمایند. همچنین آنان منطقی کارا هستند. اما کارآیی آنان همواره تحت تاثیر تصمیم گیری بر اساس اطلاعات کم و ارزیابی تعداد محدودی از بدیل هاست. این سبک از تصمیم گیری، تصمیم گیری را سریعتر نموده و تصمیم گیران متوجه امور کوتاه مدت هستند.
سبک تحلیلی^[۲۶۴] تحمل ابهام بیشتری از سبک گذشته داشته و این ویژگی به نیاز به اطلاعات بیشتر و همچنین توجه به بدیل های زیادتر ما را راهنمایی می نماید. مدیران علاقمند به این سبک را می توان مدیران بادقت و توانا در تطبیق با شرایط نو دانست.
افرادی که به سبک مفهومی^[۲۶۵] تصمیم می گیرند، کسانی هستند که به دورنما توجه داشته، مسائل را کلی دیده و آلترناتیوهای متعددی را در نظر می گیرند. تمرکز آنان بر مسائل دراز مدت بوده و برای استفاده از خلاقیت جهت حل مشکلات، این مدیران مناسبترین افراد هستند.
آخرین سبک یعنی سبک رفتاری، مدیرانی را توصیف می نماید که با دیگران بصورت عالی کار می کنند. آنها نگران دستاوردهای همتایان و زیردستان خود هستند. آنها حاضر به قبول پیشنهادات دیگران هستند و بصورت عمده ای به جلسات برای ایجاد ارتباط با دیگران توجه اتکا دارند. این قبیل مدیران، از مناقشه اجتناب کرده و سعی در رسیدن به توافق دارند.
اگر چه این چهار مقوله مجزا و واضح هستند، اما اکثر مدیران مشخصاتی دارند که بلحاظ آن در بیشتر از یک مقوله جای می گیرند. بنابراین احتمالا بهترین راه آن است که مشخصه مسلط مدیر را انتخاب و در یکی از این چهار مقوله آنرا جای دهیم.
دانشجویان رشته مدیریت، مدیران سطح عملیاتی و همچنین مدیران اجرایی عالی، بیشترین گرایش را به سبک تحلیلی دارند. شاید دلیل آن این باشد که دروس رسمی مدیریت و بازرگانی در دانشگاه ها، تفکر عقلایی را توسعه می دهند. بعنوان مثال، دروس حسابداری، آمار و امور مالی، همگی تحلیل های عقلایی ارائه می دهند.
علاوه بر تمهید یک چارچوب برای توجه به تفاوت های فردی، تمرکز بر سبک تصمیم گیری برای کمک به فهم این واقعیت نیز مفید است. این واقعیت که چگونه دو نفر با هوش و استعداد معادل، با دستیابی مساوی به اطلاعات، می توانند در روش تصمیم گیری و انتخاب راه حل کاملا متفاوت می باشند. به شکل (۱۱) نگاه کنید:
تکنولوژی واحد های سازمانی
سازمان ها در بخش های تولیدی، خدمات و آموزش همواره با تکنولوژی و یا فن آوری سروکار دارند. تکنولوژی عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل مواد به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرد. تکنولوژی چیزی نیست مگر فرایند تولید و شامل ماشین آلات، شیوه ها، رویه ها و روش های انجام امور^[۲۶۶].
مسئله مهم سازگاری ساختار سازمان و تکنولوژی مورد استفاده سازمان است. چارلز پرو^[۲۶۷] بر اساس تحقیقاتی که در موسسه های تادیب جوانان، بیمارستانها و موسسات تولیدی متعدد انجام داده بود، مجموع تکنولوژیها را بر حسب تکنولوژی های عادی و غیر عادی^[۲۶۸] تقسیم بندی کرد. نکته جالب کار پرو آن بود که او تنها به کارخانجات تولیدی نپرداخت، بلکه موسسات خدماتی و آموزشی را نیز در تحقیق خود دخالت داد. پرو دو بعد از فعالیت های سازمانی را شناسایی کرد که به فرایند و ساختار سازمانی مربوط می شد. اول تنوع کار بود که عبارتست از تکرار رویدادهای غیر منتظره و جدیدی که در فرایند تبدیل رخ می دهد. درجه عادی بودن تکنولوژی بر حسب نسبت بین استثنائات به موارد معمولی که سازمان با آنها مواجه می شود و نوع فرآیندهای مورد استفاده در تصمیم گیری برای مقابله با استثنائات تعریف می شود. هنگامیکه استثنائات کم هستند و فرایند های مورد استفاده بر تجزیه و تحلیل منطقی و عقلایی استوار می باشند، تکنولوژی عادی است. هنگامیکه سازمان با استثنائات زیادی مواجه است و روش مشخص و از پیش تعیین شده ای برای حل مشکلات وجود ندارد، تکنولوژی غیر عادی است.^[۲۶۹]
در دومین بعد تکنولوژی، به مسئله قابل تجزیه و تحلیل بودن فعالیت ها توجه می شود. زمانی که فرایند تبدیل، قابل تجزیه و تحلیل باشد، می توان کارها را بصورت مراحل مشخص درآورد و مجریان می توانند برای حل مسائل از روش های عینی و قابل محاسبه استفاده کنند. از سوی دیگر، برخی از کارها را نمی توان تجزیه و تحلیل کرد. هنگامی که مشکلی بوجود می آید، ارائه راه حل های مناسب و درست چندان ساده نیست. هیچ روش یا راه خاصی وجود ندارد که بتواند دقیقا مشخص کند چه باید کرد یا به طرف مقابل چه باید گفت. علت بوجود آمدن مشکل و نیز راه حل آن روشن نیست. بنابراین تصمیم گیر باید به تجربه، قضاوت و توان فکری خود تکیه کند. معمولا راه حل نهایی مسئله به میزان دانش و تجربه فرد بستگی دارد.^[۲۷۰]
دفت، آنگاه نموداری را تدارک دید که در آن چارچوبی برای تکنولوژی های گوناگون تدارک دیده بود. او تنوع در تعداد متغیرها را به صورت یک بعد و تفکیک پذیری گام های مربوط به تکنولوژی سازمان را بعد دیگر فرض نموده و با مقایسه این دو بعد به شکل (۱۲) رسید. در این نمودار، او چهار نوع تکنولوژی را معرفی می نماید: تکنولوژی عادی، تکنولوژی غیر عادی، تکنولوژی هنری و تکنولوژی مهندسی.همانطور که از شکل می توان استنتاج نمود، تکنولوژی غیرعادی، پیچیده، متنوع و گوناگون است. در سازمانهایی که از این فن آوری استفاده می نمایند، فرایند تبدیل را نمی توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل و درک کرد. در این چارچوب، برای هر مسئله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد. تحقیقات علوم اجتماعل، برنامه ریزی استراتژیک و تحقیقات کاربردی در این بخش قرار می گیرند.
تصمیم گیری شهودی چندوجهی:
واژه (Poliheuristic) به معنای چند راه میانبر است که مکانیزم های معرفتی در اختیار تصمیم گیران برای ساده نمودن تصمیم های پیچیده قرار می دهد^[۲۷۱]. زمینه اصلی این تئوری دو رشته علوم سیاسی و روانشناختی معرفتی است که تصمیم گیری را به عهده دارند. از روانشناختی معرفتی، عناصر کلیدی مانند این سئوال که چگونه تصمیم گیران یک راه حل را با توجه به عنصر زمان، محدودیت های متعدد، نامعلومی، ریسک و پیچیدگیهای شغلی انتخاب و یا رد می نمایند، مطمح نظر این تئوری قرار گرفته است. از رشته علوم سیاسی عناصری سیاسی مانند چه کسی برنده و یا بازنده از لحاظ سیاسی است و پیامدهای سیاسی تصمیم مدنظر قرار می گیرد.
نظریات شهودی در گذشته بیان شد که عدم اکمال اطلاعات را بوسیله راه های نزدیکتر معرفتی برای دسترسی به اطلاعات و تسهیل تصمیم گیری در موقعیت های پیچیده جبران می نماید.^[۲۷۲]
منطق اصلی در تئوری شهودی چند وجهی این است که سیاستگذاران و تصمیم گیران از استراتژی های متعدد تصمیم گیری^[۲۷۳] از جمله استراتژی های بهینه (و نه همیشه بیشینه) در زمان تصمیم گیری استفاده می نمایند. یک استراتژی تصمیم، مجموعه ای از شیوه ها و رویه هاست که تصمیم گیر را درگیر انتخاب میان راه حل های متعدد نموده و همچنین قاعده تصمیم که حکم می نماید که چگونه نتایج انتخاب فوق الذکر را در ایجاد تصمیم واقعی بکار برد^[۲۷۴]. تئوری شهودی چندوجهی ادعا می نماید که سیاستگذاران پروسه ای دو مرحله ای را بکار می برند: بررسی مقدماتی میان راه حل های دردسترس و انتخاب بهترین راه حل از میان فهرست نتایج مرحله اول در جهت کمینه نمودن ریسک و بیشینه نمودن سود.
در مرحله اول، بررسی نه چندان کامل از راه حل ها، ما را به فهرستی از راه حل های باقی مانده^[۲۷۵] می رساند که لزوما به معنای بررسی و تحلیل تمامی راه حل ها و آلترناتیوها از همه ابعاد نیست.^[۲۷۶] در اغلب موارد، تصمیمات بر مبنای توافق و یا رد راه حل هایی بر اساس یک یا معدود معیارهایی است. مرحله دوم شامل دخالت دادن قاعده تصمیم برای انتخاب یک راه حل از میان فهرست راه حل های باقی مانده است. بنابراین طبیعی است که در طول این فرایند، تصمیم گیران استراتژی خود را مداوما تغییر داده و یا از تلفیقی از استراتژی های تصمیم گیری استفاده نمایند. نکته این جاست که در طول پروسه تصمیم گیری روش ها و قواعد نیز ثابت نبوده و بسته به عوامل دخیل، میدان تصمیم، اهداف تصمیم گیر و دیگر قیود تغییر می نماید.^[۲۷۷]
در حالیکه در بخش های پیشین به روشها، الگوها و مدلهای متعدد در تصمیم گیری اشاره نمودیم، بنظر می رسد که می توان تمامی آنان را در دو مکتب فکری متمایز جای داد: روش های مبتنی بر رهیافت انتخاب عقلایی و روش های مبتنی بر رهیافت روانشناسی معرفت شناختی. تئوری تصمیم گیری شهودی چند وجهی^[۲۷۸] تلفیقی از عناصر دو مکتب فکری فوق را در بخش روانشناختی معرفتی خود در نظر دارد^[۲۷۹]. تئوری شهودی چندوجهی مکانیزم شناختی را برای انتخاب یکی از راه حل ها در تصمیم گیری در نظر دارد و شرایط حاکم بر تصمیم و پروسه شناختی مربوط به آن (که چرایی و چگونگی تصمیم را مشخص می نماید) را روشن می سازد.
این روش چند نکته اساسی را در بطن خود دارد:
۱- رهبران بنگاه ها برای اندازه گیری موفقیت و یا شکست خود، سود و یا زیان، دستاوردها و ناکامی ها و ریسکها و مخاطرات از روش ها و واژه های مختلف استفاده می نمایند. تئوری شهودی چندوجهی بدنبال فرآیندهای کاوشی است.^[۲۸۰]
۲-در تصمیم گیری روش های مختلفی برای استفاده از اطلاعات وجود دارد که لزوما با یکدیگر شبیه و نزدیک نمی باشند. یکی از محسنات تئوری شهودی چند وجهی آن است که خاصیت میزبانی برای استرتژی های اقتضایی را داراست و بنابراین انعطاف لازم برای استفاده از روش های متفاوت استفاده از اطلاعات را دارد.^[۲۸۱]
۳-در روانشناختی معرفتی ثابت شده است که علیرغم تمامی مطالب گذشته در مورد ذهن، روح و روان انسانها که هر کدام دارای مشخصات مخصوص به همان انسان را دارد و از بقیه متمایز می شود، اما مطالعات بعدی نشان داد که نوعی تجانس و همگنی مایبین پیچیدگیهای شناختی در برخی انسان ها وجود دارد^[۲۸۲]. گرچه در تعداد دیگری از انسانها نیز عدم تجانس شناختی به چشم می خورد.
صفحه تصمیم: ساختار صفحه تصمیم ماتریسی است از راه حل ها و ابعاد تصمیم. در گذشته دیدیم که استراتژی های تصمیم به دو دسته کاملا جدا تقسیم میگردند. استراتژی های مبتنی بر آلترناتیو و استراتژی های مبتنی بر بعد. وظیفه تصمیم گیر آن است که یک آلترناتیو را از میان مجموعه راه حل ها با توجه به اطلاعات دریافتی انتخاب نماید. اگر بخواهیم این کار را با بهره گرفتن از کامپیوتر انجام دهیم، این بدان معناست که وظیفه تصمیمگیر آن است که یک آلترناتیو Ai که با ابعاد مختلفی مانند Dj ارزیابی شده است را برگزیند. ارزشهایی مانند Vij در درون ماتریس، بازشناسی ارزیابی آلترناتیو Ai بر بعد معلومDj را به عهده دارند.انتخاب ها با کلیک کردن بر روی مجموعه ای از راه حل ها و از تقاطع آن با متغیر بعد بدست می آید. همچنین این صفحه مقدرا زمانی که تصمیم گیر در پای کامپیوتر برای انتخاب صرف نموده است را مشخص می سازد. شکل (۱۳) بخشی از آخرین مرحله تصمیم را نشان می دهد.
Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin, 1980, p. 134. ↑
–; “Economic Focus: Mind Games”; Economist; Jan. 15, 2005; P. 75. ↑
Bhargava, J. N.; Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, 1993, Pp.62-5. ↑
Murdick (1993), Pp. 164-210. ↑
Edwards, Cheris, John Ward, & Andy Bytheway; The Essence of Information Systems; New York: Prentice-Hall, 1991, P. 10. ↑
Lucas, Jr., Henry C; The Analysis, Design, and Implementation of Information Systems; ۳^rd Ed. New York: McGraw-Hill, 1985, P. 35. ↑
Davis, Gordon B. & Margrethe H. Olson; Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure, and Development; ۲^nd Ed. New York: McGraw-Hill, 1984, Pp. 35-6. ↑
Management Control Decisions ↑
Edwards (1991), Pp. 9-11. ↑
Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant; Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co. 1976, Pp. 139-52. ↑
Uncertainty ↑