————

————

کارت امتیازی متوازن

شکل۲‑۲: نسل دوم ارزیابی متوازن (۲۰۰۱، Rig by)
۲-۳-۵-۳ ارزیابی متوازن نسل سوم
کاپلان و نورتن ، در سال ۱۹۹۶ ، شکل توسعه یافته تری از ارزیابی متوازن را بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان «استفاده از ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک » (b1996 Kaplan, R, & Norton, D.P,)و پس از آن در کتابی به عنوان «ارزیابی متوازن : ترجمه استراتژیها به اقدامات» ارائه کردند .
آنان عنوان کردند که ، در بررسی هایشان ، شرکتهایی را مشاهده کرده اند که از تصویر اولیه در مورد ارزیابی متوازن فراتر رفته اند و ارزشهای آن را به عنوان اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک جدید کشف نموده اند . با بهره گرفتن از این ایده ، یک مشکل اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک سنتی که ناتوانی در برقراری ارتباط بین استراتژیهای طولانی مدت شرکت و اقدامات کوتاه مدت آن می باشد ، برطرف می گردد. با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن ، مدیران دیگر مجبور نیستند سنجه های مالی را به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت در نظر بگیرند . روش ارزیابی متوازن به آنها اجازه می دهد که با بهره گرفتن از چهار فرایند مدیریتی ، اهداف استراتژیک بلند مدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)
این چهار فرایند عبارتند از :
۱- ترجمه چشم انداز ^[۱۵]
۲- ارتباط و برقراری رابطه ^[۱۶]
۳- برنامه ریزی کسب و کار ^[۱۷]
۴- اخذ بازخورد و یادگیری ^[۱۸]
در ادامه به توضیح هر یک از این فرایند ها خواهیم پرداخت .
ارتباط و برقراری رابطه
- گفتگو و تعلیم
- هدف گذاری
- مرتبط سازی پاداش
ترجمه چشم انداز
- شفاف سازی چشم انداز
- اگاه سازی
اخذ بازخورد و یادگیری
- تشریح چشم انداز استراتژیک
- تامین بازخورد استراتژیک
- تسهیل بازنگری استراتژی و یادگیری
برنامه ریزی کسب و کار
- هدف گذاری (targets)
-هماهنگ کردن برنامه استراتژیک
- تخصیص منابع
شکل۲‑۳ : چهارچوب فرایند مدیریت استراتژیک (kaplan and norton ,1996b)
فرایند اول – ترجمه چشم انداز
به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژیهای سازمان یک توافق عمومی ایجاد نمایند . برخلاف آنچه در سطح بالای سازمان وجود دارد ، عبارت های تأمین کننده رتبه اول یا سازمان مترقی در چشم انداز بسادگی قابل ترجمه به عبارت عملیاتی که رهنمود های مفید برای عمل در سطح پایین ایجاد کنند ، نمی باشند . این بیانیه ها باید بصورت یک مجموعه یکپارچه از اهداف و معیار های اندازه گیری که مورد توافق همه مدیران ارشد قرارگرفته باشند ، بیان شوند .

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

فرایند دوم – ارتباط و برقراری رابطه
به مدیران اجازه می دهد که درباره استراتژی شان با سطوح بالا و پایین سازمان گفتگو کنند و آن را به اهداف واحد های سازمانی و افراد مرتبط سازند . ارزیابی متوازن راهی در اختیار مدیران قرارمی دهد که مطمئن شوند همه سطوح سازمان استراتژی بلند مدت را درک می کنند و اهداف واحد و همچنین اهداف فردی با آن هم جهت و متعادل هستند .
فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار
شرکتها را قادرمی سازد که برنامه های کسب و کار و برنامه های مالی را با هم متوازن نمایند. امروزه تقریباً همه شرکتها ، در حال پیاده سازی برنامه های تغییر متنوعی هستند که هر یک بر سر کسب زمان ، انرژی و منابع مدیریت ارشد رقابت می کنند . مدیران معمولا تجمیع این برنامه های مختلف را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشکل می یابند ؛ موقعیتی که منجر به عدم موافقت مکرر با نتایج برنامه ها می شود . اما هنگامیکه مدیران از مجموع اهداف متعالی برای سنجه های ارزیابی متوازن بعنوان پایه ای برای تخصیص منابع و تعیین اولویت ها استفاده می کنند ، می توانند فقط برنامه هایی ، که آنها با به سوی اهداف استراتژیک بلند مدت سوق می دهد ، اتخاذ نمایند .
فرایند چهارم – اخذ بازخورد و یادگیری
فرایند های بازخورد و بازنگری موجود ، براین تمرکز می کنند که آیا شرکت ، بخش های آن و یا افرادش ، به اهداف مالی بودجه بندی شده دست یافته اند یا خیر . هنگامیکه ارزیابی متوازن در مرکز سیستمهای مدیریتی شرکت قرار می گیرد ، شرکت می تواند نتایج کوتاه مدت را در سه وجه اضافی دیگر – مشتری ، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری – مورد پایش قرار دهد و استراتژی خود را در پرتو عملکرد اخیر ارزیابی نماید . بنابراین ارزیابی متوازن شرکتها را قادر می سازد استراتژیهایشان را اصلاح کنند تا یادگیری بی درنگ ^[۱۹] را منعکس نمایند .
نکته حائز اهمیت اینست که سه فرایند اول در مدیریت استراتژیک ، برای پیاده سازی استراتژی ها ضروری می باشند ، اما به تنهایی کافی نمی باشند . این فرایند با یکدیگر یک چرخه را تشکیل می دهند ، بدین معنی که در این چرخه اهداف ثابت است و هرانحرافی از مسیر بعنوان یک عیب و کاستی شناسایی می گردد . در این فرایند تک چرخه ای نیازی به بررسی مجدد استراتژیها و تکنیکهایی که برای پیاده سازی آنها استفاده شده بود ، نمی باشد. در حالیکه شرکتها در دنیای امروز در محیطی متلاطم مشغول به فعالیت هستند و به همین دلیل استراتژیهای پیچیده ای دارند . این استراتژی ها هرجند که در ابتدای مسیر درست باشند ، اما با تغییرات شرایط کسب و کار ممکن است میزان اعتبار خود را از دست بدهند . بدین ترتیب کاپلان و نورتون بر لزوم اجرای پیوسته و مکرر فرایند ذکر شده و استفاده از نتایج مرحله چهارم (مرحله اخذ بازخورد و یادگیری) برای انجام اصلاحات مورد نیاز در تکرار های بعدی تاکید کرده اند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)
شکل۲‑۴: چرخه فرایند مدیریت استراتژیک (b 1996Kaplan and Norton ,)
به این ترتیب نسل سوم ارزیابی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن بعنوان سیستم مدیریت استراتژیک به صورتی که شکل ۲-۴ نشان داده شده است معرفی گردید . علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در ارزیابی متوازن تکامل رابطه علت و معلول بین سنجه ها در ارزیابی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت . این روابط ابتدا بصورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود . به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داد که روحیه مثبت کارکنان می تواند به افزایش پیشنهادات منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش می یابد . مدارک گواه برچنین همبستگی هایی به تأیید و صحه گذاری استراتژی کسب و کار منجر می شود . در حالیکه اگر در طول زمان همبستگی مورد انتظار مشاهده نگردد باید برای مدیران نشانه ای باشد که تئوری قرار گرفته در پشت استراتژی کسب و کار شرکت ممکن است ، آنگونه که آنها می پنداشتند عمل نکند .
یکی از جذابیتهای روش ارزیابی متوازن اختصار آن است . در صورتی که این روش به درستی طراحی شده باشد ، استراتژی را از طریق تعداد نسبتاً کمی از سنجه ها که به واسطه ی منظر ها با یکدیگر مرتبط اند تبیین و تشریح می کند. قابلیت نظام ارزیابی متوازن در انتقال سریع و مناسب مفاهیم مربوط به محرکهای اصلی سازمان به طیف گسترده ای از مخاطبان یکی از مزایای اصلی این روش است . در پیمایشی که توسط انستیتوی حسابداران مدیریت انجام شده است ، ۹۰ درصد پاسخ دهندگان گفته اند که روش ارزیابی متوازن ارزش اجرا در سازمان آنها را داشته اند . ( بختیاری ، پرویز، ۱۳۸۶)
نتایج تحقیقات نشان می دهند که نرخ استفاده از ارزیابی متوازن در حال افزایش است برای مثال در پیمایشی که در منطقه نوردی (سوئد، نروژ ، فلاندو دانمارک) در سال ۲۰۰۰ و ۲۰۰۲ انجام شد ، یافته ها نشان دادند که در خلال این دو سال روش ارزیابی متوازن در بین روش های ارزیابی عملکرد بیشترین کاربرد را داشته است . (۲۰۰۲Fredrike, N, و Magnus, K,)
۲-۳-۵-۴ گذر از نسل سوم روش کارت امتیازی متوازن به نسل چهارم
متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده اند که بدون فرایند های عملیاتی ممتاز حتی بهترین استراتژی ها را نمی توان به شکلی اثر بخش اجرا کرد. بطور معکوس ، در غیاب یک چشم انداز استراتژیک مناسب نیز سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست، رابرت کاپلان نیز در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست سال ۲۰۰۸ در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش ، «مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی چه می باشند؟» پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری بسیار پر اهمیت بوده – بدون داشتن رهبری اثربخش هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد- و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد؛ استراتژی و عملیات هر دو بسیار مهم بوده اما عملکرد آنها نسبت به یکدیگر متفاوت می باشد، با شروع کتاب دستاورد اجرا نیز خواهیم دید که اولین جمله کتاب از ژنرال چینی قرن قبل از میلاد یعنی سان تزا و کتاب او « هنر مبارزه » است: «استراتژی بدون تاکتیک کندترین مسیر برای پیروز شدن است، تاکتیک بدون استراتژی نیز تنها هم همه و پارازیتی پیش از شکست می باشد». علی رغم اهمیت موضوع متصل ساختن استراتژی به عملیات ، سه چالش و مانع کلیدی در هنگام متصل ساختن آنها به یکدیگر بروز می کند. چالش اول این است که تعداد اندکی از سازمانها فعالیتهای بهبود عملیاتی خود را با اولویتهای استراتژیک شان همسو می کنند. امروزه در بسیاری از شرکتها رویکردهای بهبود متعددی از جمله شش سیگما ، مدیریت کیفیت فراگیر و سایر فعالیت های بهبود مستمر اجرا می شوند. اما این فعالیت های بهبود عملیات معمولاً بدون درک همسویی یا عدم همسویی آنها با اولویت های استراتژیک سازمان ، و یا درک تأثیر آنها بر روی عملکرد سازمان انجام می شوند؛ در نتیجه ، اکثر تلاشهای این سازمان ها در زمینه بهبود عملیات به نتایج مشهود منتهی نمی گردد. شرکت ها نیاز به یک فرایند رسمی دارند تا بتوانند از اهداف استراتژیک خود برای تعیین این موضوع استفاده کنند که در چه نواحی بهبود های عملیاتی منجر به اجرای اثر بخش استراتژی می گردد.
چالش یا مانع دیگر هنگامی اتفاق می افتد که بودجه بندی و برنامه ریزی مالی به صورت جداگانه و مجزا از برنامه ریزی استراتژیک انجام شود. در واقع ، درآمد هدف در برنامه ریزی استراتژیک بایستی محرک بودجه و برنامه عملیاتی باشد اخیرا در حوزه حسابداری قیمت تمام شده یک ابزار قدرتمند مدیریتی برای افزایش کارایی و اثر بخشی در نهایت بهره وری سازمانی با نام هزینه یابی مبتنی بر فعالیت زمان مبنا(TDABC) توسط رابرت کاپلان و استیون اندرسون معرفی گردیده استکه حلقه واصل میان اهداف رشد درآمد در برنامه استراتژیک سازمان ، با تصویب مقادیر مالی برای تامین مقدار ظرفیت مورد نیازجهت تامین احتیاجات تولید و فروش برنامه استراتژیک سازمان می باشد. اگر این اتصال ایجاد نشود، یا ظرفیت خیلی زیاد یا ظرفیت خیلی کم برای برنامه استراتژیک سازمان ایجاد می شود.
سومین چالش این است که در اکثر جلسات مدیریتی، مذاکرات درباره موضوعات عملیاتی و تاکتیکی کوتاه مدت صورت می گیرد. البته تشکیل جلسات برای گفتگو و حل مسائل عملیاتی بسیار مهم هستند. اما اگر شرکت ها تمام وقت خود را برای مواجه شدن با مسائل کوتاه مدت صرف کنند، با مشکل مواجه خواهند شد. شرکت ها نیاز به یک سیستم رسمی اجرای استراتژی دارند که جلسات بازنگری استراتژی را در یک زمان متفاوت از جلسات بازنگری عملیاتی زمانبندی می کند. بدین ترتیب هر جلسه ، دوره زمانی ، لیست فعالیتها ، سیستم اطلاعاتی ، و شرکت کنندگان مخصوص به خود را خواهد داشت.
کاپلان و نورتون برای غلبه بر مهمترین مسئله مدیران – یعنی متصل کردن استراتژی سازمان به عملیات – تحقیقات خود را برروی سازمان های متعدد و از جمله سازمان های عضو تالار مشاهیر کارت امتیازی متوازن شروع کردند. آنها در طی پیمایشی متوجه شدند که ۵۴% شرکت های تحت پیمایش از یک فرایند رسمی مدیریت اجرای استراتژی استفاده می کنند. ۷۰% از این شرکت ها نسبت به گروه شرکت های همسان خود به عملکرد مطلوبتری دست پیدا کرده اند. استفاده از یک سیستم رسمی برای اجرای استراتژی احتمال موفقیت را دو الی سه برابر، نسبت به عدم وجود سیستم، بیشتر می کند و این به علت متصل کردن برنامه استراتژیک سازمان به برنامه عملیاتی می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ در مقاله ای در مجله هاروارد منتشر کردند. آنها در این مقاله یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزار های تدوین استراتژی و مدیریت عملیات ، شامل بیانیه های ماموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند ، متدولوژی های کیفیت(شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری) ، داشبوردها ، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزار های تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد(عاطفی، محمدرضا،۱۳۸۸،ص ۷۳).
بخش دوم : عملکرد مالی