(۱۰-۲-۲) ارزیابی عملکرد مدیران واحدهای تجاری
امروزه با پیشرفت و صنعتی شدن جوامع و جدایی مدیران واحدهای تجاری از مالکان آن­ها، مدیران به‌عنوان مباشران واحدهای تجاری عمل می‌کنند. مدیران در قبال نقش مباشرتی خود بایستی در برابر مالکان پاسخگو باشند و مسئولیت پاسخگویی مهم­ترین وظیفه آن­ها می‌باشد. حسابداری یکی از ابزارهای مدیران برای ایفای بهتر مسئولیت پاسخگویی بوده و می ­تواند عملکرد مالی مدیران را گزارش نماید. از طرف دیگر برای ارزیابی عملکرد مدیران بایستی عملکرد غیرمالی آن­ها نیز اندازه ­گیری و گزارش شود. در این راستا سیستم­هایی مانند سیستم حسابداری سنجش مسئولیت^[۱۱] (RA) و نیز سیستم ارزیابی متوازن ^[۱۲]((BSC طراحی گردیده­اند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

نهایتاً با توجه به مواردی که در فوق به آن­ها اشاره شد و با توجه به شرایط بازارها در حال حاضر، سیستم حسابداری مدیریت در مورد طراحی و اجرای، سیستم­هایی مانند هزینه­یابی بر مبنای فعالیت (ABC)^[13] هزینه­یابی هدف^[۱۴] (TC) سیستم مدیریت هزینه^[۱۵] (CMS) سیستم انجام فعالیت به‌موقع ^[۱۶](JIT) کارت ارزیابی متوازن BSC)^[17]) و حسابداری سنجش مسئولیت^[۱۸] (RA) در موفقیت واحدهای تجاری از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
ابزارهای حسابداری مدیریت در قالب سه گروه کلی عملیاتی, مدیریتی و استراتژیک تقسیم‌بندی می­ شود.
(۱۱-۲-۲) تکنیک عملیاتی حسابداری مدیریت
تکنیک های عملیاتی حسابداری مدیریت به منظور تجزیه و تحلیل و تفسیر اطلاعات مالی جهت برنامه ریزی، کنترل و مدیریت بهتر منابع واحدهای تجاری استفاده شده و منجر به افزایش قدرت تولید وکاهش هزینه ها می شود. در سال های اخیر، استفاده از این تکنیک ها به دلیل تغییرات فناوری، تغییر نیازمشتریان و افزایش رقابت، رشد چشمگیری داشته است در نتیجه تأثیر این ابزارها بر کارایی شرکتها بر کسی پوشیده نیست (جمیز،۲۰۰۴)^[۱۹]
(۱-۱۱-۲-۲) تکنیک­های هزینه­یابی
هزینه­ها نقش مهمی در طراحی و سودآوری محصول دارند. به‌منظور کسب موفقیت نه‌تنها محصول باید مطابق عملیات تعریف‌شده تولید شود بلکه باید ساخت محصول در قالب هزینه­ های پیش‌بینی‌شده در ابتدای پروژه امکان‌پذیر باشد. هزینه­یابی فرایند تعیین بهای تمام‌شده موضوع بها است. موضوع بها می ­تواند یک دایره، یک خدمت و یا یک محصول باشد (رودپشتی و جلیلی ۱۳۸۶). شناسایی و تفکیک هزینه­ها به‌منظور حفاظت و بقاء به‌سادگی امکان­ پذیر نبوده و همان‌گونه که موضوع، محصول و اهداف سازمان‌ها متفاوت است، شناسایی و تفکیک هزینه­ها نیز متفاوت است. با توجه به ارتباط بقاء سازمان با بحث هزینه­یابی، جمع‌ آوری منظم و مستمر اطلاعات مربوط به هزینه ضروری به نظر می­رسد. هزینه­یابی واقعی، هزینه‌یابی نرمال و هزینه‌یابی استاندارد سه تکنیک رایج هزینه‌یابی می‌باشند (بلوچر ۱۳۸۷)^[۲۰].
(۲-۱۱-۲-۲) تکنیک­های قیمت­ گذاری
از دیرباز، قیمت عامل اصلی مؤثر بر انتخاب خریدار بوده است. این امر هنوز هم در کشورهای فقیر، میان گروه‌های کم‌درآمد و در مورد بعضی از کالاهای خاص مصداق دارد. اگرچه در دهه­های اخیر عوامل غیر قیمتی در رفتار خریدار اهمیت بیشتری پیداکرده‌اند. با این‌ وجود قیمت هم چنان به ‌عنوان یکی از مهم­ترین ارکان تعیین‌کننده سهم بازار و سودآوری شرکت باقی ‌مانده است.‌ یک شرکت با بهره گرفتن از ابزار قیمت­ گذاری می ­تواند اهداف عمده­ای چون بقاء، حداکثر رساندن سودآوری جاری، حداکثر رساندن عایدات فعلی، حداکثر رساندن فروش، حداکثر بهره‌برداری بازار و رهبری کیفی کالا را دنبال کند. به‌طورکلی عواملی چون هزینه­ها، رقبا، مشتریان و اهداف شرکت به ‌عنوان عوامل مؤثر بر سیاست‌های قیمت‌گذاری شرکت معرفی می­شوند. قیمت­ گذاری بهای تمام‌ شده به‌علاوه چند درصد سود و قیمت­ گذاری بر مبنای هدف و تکنیک رایج قیمت­ گذاری می­باشند. (فریورو عربی).
(۳-۱۱-۲-۲) تکنیک­های بودجه­بندی
بودجه­بندی^[۲۱] نیز همانند سایر فعالیت­های برنامه­ ریزی، به یافتن یک ‌راه حل از خوب همچنین می ­تواند وسیله ارتباطی مؤثری بین اهداف، مقاصد، محدودیت‌ها و انتظارات کارکنان در سرتاسر سازمان باشد. (تقوی، ۱۳۸۹) این‌گونه ارتباطات، موجب افزایش درک کارکنان ازآنچه باید انجام شود و اجرای بهتر آن می­گردد. یک سیستم و بودجه‌بندی دارای دو وظیفه اصلی طرح­ریزی و کنترل می‌باشد. طرح­ریزی، کلیه مراحل بودجه­بندی را از نقطه شروع فکر تا مرحله برآورد بودجه شامل بینی­های بودجه می­باشد. بودجه نتایج مالی برنامه­ ها و فعالیت­های طرح‌ریزی‌شده را در یک دوره معین ارائه می­ کند؛ اما از نقطه‌نظر حسابداری مدیریت، تنها شرح مقداری فعالیت­های مندرج در بودجه، مورد توجه است. بودجه جامع و بودجه قابل ‌انعطاف دو تکنیک رایج بودجه­بندی می‌باشند. (شباهنگ، ۱۳۸۶).
(۴-۱۱-۲-۲) تکنیک­های تجزیه ‌و تحلیل سودآوری
سودآوری مهم­ترین هدف یک واحد تجاری است که حتی به نظر برخی از صاحب‌نظران می ­تواند تنها هدف یک واحد نیز باشد. سودآوری را می­توان توانایی شرکت در به دست آوردن درآمد و سود تعریف کرد. سرمایه‌گذاران و اعتباردهندگان، علاقه زیادی به ارزیابی سودآوری جاری و آتی یک شرکت دارند شرکت­ها برای جذب سرمایه موردنیاز خود مجبورند سود کافی برای تأمین بازده مناسب جهت سرمایه‌گذاران و اعتباردهندگان به دست آورند. نتیجه نهایی همه برنامه‌ها، فعالیت­ها و تصمیمات مالی و تولیدی در فعالیت سودآوری شرکت منعکس می­ شود بیشتر داده ­های موردنیاز برای ارزیابی عملیات اجرایی شرکت به‌طور مستقیم از صورتحساب سود و زیان فراهم می‌شود که خود این صورتحساب نیز خلاصه نتایج عملیات و فعالیت‌های مالی و تولیدی شرکت است. تجزیه ‌و تحلیل بهای تمام‌شده- فعالیت- سود، تحلیل سودآوری محصول و تحلیل سودآوری مشتری سه تکنیک رایج تجزیه ‌و تحلیل سودآوری می­باشند (تقوی، ۱۳۸۹). تجزیه ‌و تحلیل روابط بین بهای تمام ‌شده - حجم فعالیت- سود در ابتدا به دنبال این است تا سطحی از فعالیت را مشخص کند که در آمدها و هزینه‌ها برابر بوده و شرکت هیچ‌گونه سود و زیانی نداشته باشد تا بتواند اطلاعاتی در مورد برنامه‌ریزی سود، تدوین خط‌مشی‌ها و اتخاذ تصمیمات لازم را برای مدیریت فراهم کند (شباهنگ، ۱۳۸۶)؛ اما تحلیل سودآوری محصول و مشتری نگاهی بلندتر از بررسی درآمد و سود و زیان ناخالص دارد، این تکنیک‌ها به دنبال این می­باشند که علاوه بر سود و زیان ظاهری، سود و زیان پنهانی که امکان دارد متوجه هر محصول یا مشتری باشد را شناسایی و به مدیران اعلام کنند (کاتلر، ۱۳۸۹)^[۲۲].
(۵-۱۱-۲-۲) تکنیک­های تصمیم ­گیری برای سرمایه ­گذاری
بودجه­بندی سرمایه­ای، فرآیندی برای تجزیه‌ و تحلیل و انتخاب صحیح پروژه­ های بلندمدت سرمایه ­گذاری است. در این نوع بودجه­بندی به هنر، هوش و تجربه مدیریت بیش از معلومات مالی او نیاز است زیرا عواملی مانند شرایط عمومی اقتصاد، رقابت، نرخ بهره، قوانین مالیاتی و سایر عوامل خارج از کنترل شرکت بر تصمیم ­گیری تأثیرگذار است. مدیران علاوه بر استفاده از معلومات علمی خود باید با به‌کارگیری هوش و زکاوت خود، معیارهایی خاص برای هر شرکت بیابند تا بتوانند تمایز قابل قبولی بین پروژه­ های قبول‌شده و رد شده داشته باشند. خالص ارزش فعلی، نرخ بازده داخلی، شاخص سودآوری نرخ بازده حسابداری، دوره بازگشت سرمایه پنج تکنیک رایج تصمیم ­گیری برای سرمایه‌گذاری می­باشند (شباهنگ، ۱۳۸۶).
(۱۲-۲-۲) شاخص­ های عملکرد
معیارهای سنجش عملکرد به‌منظور ارزیابی عملکرد بنگاه­ها برای اطمینان از تخصص بهینه منابع محدود به‌عنوان سیستم‌های کنترلی مدیریت تلقی می­ شود زیرا برنامه­ ریزی اقتصادی و تصمیمات کنترلی مؤثر نیازمند ارزیابی چگونگی عملکرد واحدهاست. به‌طورکلی معیارهای سنجش عملکرد بنگاه­ها به دو گروه مالی و غیرمالی تقسیم می­ شود. معیارهای مالی سنجش عملکرد به دلیل برخورداری از ویژگی­هایی نظیر کمی بودن، عملی بودن، عینی بودن و ملموس بودن آن نسبت به معیارهای غیرمالی ارجعیت دارد. معیارهای مالی سنجش عملکرد به دو گروه شاخص­ های سنتی مبتنی بر داده ­های تاریخی و شاخص­ های نوین مبتنی بر ارزش تقسیم می­ شود (رهنمای رودپشتی و دیگران، ۱۳۸۵).
مهم­ترین ابزارهای مورداستفاده در میان سی تکنیک شناخته‌شده‌ی ارزیابی عملکرد در حسابداری مدیریت، بودجه­بندی، نسبت­های بازگشت سرمایه^[۲۳] و معیارهای هزینه محور^[۲۴] است که به‌عنوان متداول­ترین ابزارها از سوی مدیران به کار گرفته ‌شده‌اند. هرچند به‌کارگیری این سه ابزار اغلب همراه با بهره گرفتن از معیارهای غیرمالی به ‌عنوان معیارهای پشتیبان بوده است و روندهای حاکم بر حسابداری مدیریت در سالیان اخیر بر شدت استفاده از معیارهای غیرمالی مانند میزان رضایت مشتری، نگرش کارمندان و تحو‌یل به‌موقع محصول افزوده است (رهنمای رودپشتی و دیگران، ۱۳۸۵).
(۱-۱۲-۲-۲) رویکرد اقتضایی نسبت به سنجش عملکرد
نگرش اقتضایی که بیان‌کننده‌ی پویایی­های محیطی و تأثیر آن­ها بر دستیابی به چشم‌ اندازها است در سه دهه اخیر تبدیل به چارچوبی شده است که مبنای تغییر و تحول تئوریک بسیاری از مفاهیم مدیریتی و سازمانی را فراهم نموده است (چن هال، ۲۰۰۳)^[۲۵]. در توسعه نظری مبانی حسابداری مدیریت استراتژیک نیز رویکرد اقتضایی به‌تدریج به پارادایم غالب این حوزه­ علمی تبدیل‌شده است. با در نظر گرفتن نقش محوری حسابداری مدیریت استراتژیک در ارزیابی عملکرد و رویکرد اقتضایی در این شاخه از علم مدیریت، عملکرد شرکت تابعی از تناسب میان متغیرهای ساختاری و استراتژی‌ها خواهد بود. تحقیقات مختلف به مجموعه ­ای از مهم­ترین متغیرهای اقتضایی تأثیرگذار بر ساختار شامل اندازه­ سازمان، عدم اطمینان محیطی، تکنولوژی تولیدی، استراتژی شرکت و محیط بازار اشاره نموده ­اند (لو و لین، ۲۰۰۲).^[۲۶]
در نگرش اقتضایی فرض بر این است که تناسب میان استراتژی­ های سازمان و متغیرهای محتوایی ساختار سازمانی منجر به دستیابی به عملکرد بهینه می­گردد (گانی و جرمیاس، ۲۰۰۴)^[۲۷].
(۲-۱۲-۲-۲) اندازه­ سازمان
مطالعات محققان در جوامع آماری مختلف بیانگر اهمیت نقش عامل اندازه­ سازمان در طراحی سیستم­های حسابداری مدیریت می­باشد. هر چه اندازه­ سازمان بزرگ­تر باشد، سیستم­های حسابداری مدیریت پیچیده­تر خواهد بود به‌علاوه در سازمان‌های با اندازه­ بزرگ تمایل بیشتری برای پذیرش رونده­ای جدید موجود در مفاهیم حسابداری مدیریت مشاهده می­ شود که عموماً به دلیل پایین آمدن هزینه‌ی پردازش اطلاعات می‌باشد، لذا عموماً سازمان­های بزرگ در حرکت به سمت بهره­ گیری از رویکرد استراتژیک در حسابداری مدیریت پیش‌قدم می­باشند زیرا از منابع کافی و متخصصان مورد نیاز برای تأمین نیازهای استقرار سیستم حسابداری مدیریت استراتژیک برخوردار می­باشند (عبدالقادر و لوتر، ۲۰۰۸)^[۲۸].
(۳-۱۲-۲-۲) جهت­گیری بازار
جهت­گیری بازار فلسفه­ای مبتنی بر تأمین رضایت مشتری به‌واسطه‌ی رفع نیازهای وی می­باشد و بر وجود ویژگی پاسخگویی در شرکت نسبت به نیازهای فعلی و آتی مشتریان تأکید دارد. جهت­گیری بازار مسئولیت کلیه­ واحدهای سازمان را متوجه بازار و نیازهای مشتری می­نماید، بنابراین نه ‌تنها سبب تحول در تکنیک­های بازاریابی می­ شود، بلکه سبب تحول در رویه­های اداری، روش­های تولیدی و نیز سیستم­های حسابداری مدیریت به‌عنوان سیستم ارزیابی عملکرد سازمانی می­باشد.
(۴-۱۲-۲-۲) نوع استراتژی
اشاراتی که در زمینه‌ی نوع استراتژی در تحقیقات مختلف حسابداری مدیریت صورت گرفته است، عموماً مدل استراتژی­ های ژنریک پورتر^[۲۹] شامل دو استراتژی رهبری هزینه یا ایجاد تمایز در محصول و یا مدل مایلز و اسنو^[۳۰] شامل: چهار گونه فرصت­­ جویان^[۳۱]، مدافعان^[۳۲]، تحلیل­گران^[۳۳] و منفعلان^[۳۴] بازار را برای بررسی اثرات انواع استراتژی­ های اتخاذ شده بر متغیرهای پژوهشی در نظر گرفته­اند (ماهاما، ۲۰۰۶)^[۳۵]. هدف از به‌کارگیری هر یک از این مدل­ها بررسی تأثیرات گونه­ های مختلف نگرش و بهره­ گیری از استراتژی بر کاربرد حسابداری مدیریت استراتژیک است. در طبقه ­بندی مایلز و اسنو فرصت جویان شرکت­هایی هستند که با رویکردی آینده­نگر و به ‌صورت پیوسته در جستجوی محصولات و بازارهای جدید بر می‌آیند و خالقان نوآوری در بازار لقب می­گیرند. در مقابل مدافعان به ‌گونه‌ای از شرکت‌ها اطلاق می­گردند که ارزش کلیدی برای آن­ها کارایی است و به تلاش برای حفظ جایگاه خود در بازار می­پردازند. اثربخشی به‌کارگیری سیستم­های حسابداری مدیریت استراتژیک با رویکرد استراتژیک شرکت­ها رابطه­ مستقیمی دارد، بدین ترتیب هر یک از گونه­ های استراتژیک مورداشاره در مدل مایلز و اسنو برای استقرار سیستمی که بتواند با روایی بالاتری به ارزیابی عملکرد بپردازد، نیازمند تعریف معیارهای متناسب در سیستم حسابداری مدیریت خود می‌باشد (عبدالقادر و لوتر، ۲۰۰۸)^[۳۶].
(۵-۱۲-۲-۲) کیفیت تدوین استراتژی
عملیات تدوین استراتژی عموماً از فرایند مشخصی پیروی می­ کند که با تغییرات جزئی در مبانی نظری برای تمامی شرکت­ها بکار گرفته می­ شود. عنصر پایه­ای فرایند تدوین استراتژی در اختیار داشتن اطلاعاتی است که تصمیم‌گیرندگان را در سازمان برای طراحی استراتژی یاری کند و وظیفه­ی گردآوری اطلاعات بر عهده­ سیستم‌های اطلاعاتی سازمان است. در تعاریف حسابداری مدیریت سنتی گردآوری اطلاعات از وضعیت عملکردی درون‌سازمانی مورد تأکید محققان قرارگرفته است، با این ‌حال در شرایط رقابتی همراه با عدم اطمینان­های محیطی نگرش منحصر به محیط درونی نمی­تواند کیفیت لازم را برای استراتژی­ های سازمان به همراه بیاورد. حسابداری مدیریت استراتژیک با افزودن جهت­گیری خارجی به اطلاعات و ارزیابی‌های فراهم‌شده نقص سیستم­های حسابداری مدیریت سنتی را از بین می­برد و می ­تواند کیفیت تدوین استراتژی را با افزایش در حجم و غنای اطلاعات مورد نیاز برای تحلیل شرایط و تصمیم ­گیری بهبود دهد. به‌علاوه این‌گونه به نظر می­رسد که استفاده از سیستم حسابداری مدیریت استراتژیک توان شرکت­ها را برای تحلیل صحیح و اتخاذ جایگاه مناسب بر روی پیوستار گونه‌های استراتژیک مایلز و اسنو برحسب شرایط محیط بازار و توانمندی‌های سازمانی افزایش می‌دهد (کادیزوگلدینگ، ۲۰۰۸)^[۳۷].
(۱۳-۲-۲) مفاهیم رقابت
رقابت یکی از محوری­ترین و مهمترین مفاهیم نظریه اقتصاد می باشد، بنابراین تعریفی که از این واژه ار ائه می شود می­بایست بسیار دقیق باشد. در نظریه های اقتصاد از واژه رقابت به عنوان ساختار و سازمان ویژه­ای از بازار یاد می­ شود. اقتصاددانان کلاسیک معتقدند که بهترین مکانیسم هماهنگی و تخصیص منابع، نظام بازار و یا به عبارت دیگر بازار رقابتی است. )فرهاد خداداد کاشی).
در دو دهه اخیر شاهد دو مکتب فکری متفاوت در زمینه رقابت پذیری بوده ایم: ۱- رویکردهای مبتنی بر فناوری و ۲- رویکردهای مبتنی بر شایستگی ،فناوری اطلاعات، باعث بهبود کارآیی وایجاد مزیت استراتژیک می­گردد. بر اساس رویکرد مبتنی بر شایستگی، شرکتها، مهارتها و شایستگی­های منحصر به فرد خود را از طریق تحکیم و تثبیت داخلی و خارجی شناسایی نموده و تحت کنترل در می­آورند. به عبارت دیگر، بر مبنای رویکرد مبتنی بر فناوری اطلاعات، فناوری اساس رقابت­پذیری است، در حالیکه مبنای رویکرد دوم، سازمان یادگیرنده می­باشد که در آن بر قوتها جهت ماندگاری از طریق الگو برداری و نیز پیش ­بینی و پاسخگویی اثربخش به تغییرات تأکید می­ شود (بووس و فلیپ ۱۹۹۴).^[۳۸]
رقابت­پذیری مسأله­ای نسبی است تا مطلق. رقابت­پذیری، وابسته به ارزشهای مشتریان وسهامداران، قدرت مالی تعیین کننده توانایی عمل و عکس­العمل در محیط رقابتی و پتانسیل افراد و فناوری در اعمال تغییرات استراتژیک ضروری می­باشد. رقابت­پذیری در صورتی پایدار می­ شود که توازن مناسبی بین عوامل مذکور وجود داشته باشد. یک سازمان در چشم مشتریان خود رقابت­پذیر است، چنانچه قادر به ارائه ارزشی بهتر از رقبا باشد(بووس و فلیپ ۱۹۹۴)^[۳۹].
در خصوص رقابت­پذیری در سطح بنگاه، مطالعات بی شماری توسط محققان مختلف و با دیدگاه های متفاوت انجام شده است. در این قسمت مهمترین نظریات مطرح شده در این زمینه از سال ۱۹۹۰ الی ۲۰۰۴ را به طور خلاصه مرور می­کنیم.

• • رقابت­پذیری با مدیریت دانش و نوآوری در ارتباط تنگاتنگ می­باشد(سینگ وهولس اپل ۲۰۰۱)^[۴۰].

• • منابع سازمان به دو گروه :منابع فیزیکی)شامل پول، تجهیزات، مواد، تسهیلات و زمان (و مفهومی
    ) شامل داده، اطلاعات، و دانش ( تقسیم می­شوند. بنابر رویکردهای جدید، مدیریت دانش به عنوان عامل کلیدی در عملکرد سازمان به حساب می ­آید.

• • رقابت­پذیری یک کشور با عملکرد شرکتهای آن در ارتباط است. به منظور دستیابی به موقعیت رقابتی در بازارهای رو به گسترش، شرکتهای تولیدی باید قادر به پاسخ و انطباق باغیر باشند. به طور ضمنی این تغییر، جریاناتی مانند شکل­دهی مجدد روش های کاری موجود، بازارگرا شدن، مشتری­گرا شدن، و بهبود بهره­وری و رقابت­پذیری سازمانی را به دنبال دارد)لوو و همکاران ۱۹۹۸)^[۴۱].

• • استراتژی محیطی شرکت نیز با عملکرد اقتصادی و محیطی یا رقابت­پذیری بنگاه در ارتباط بوده و بر آن تأثیر می­گذارد. برای شرکتهایی با استراتژیهای مبتنی بر ارزش سهامداران، رابطه بین عملکرد محیطی و ابعاد مختلف عملکرد اقتصادی، بسیار مثبت­تر از شرکتهای فاقد چنین استراتژی است. مقیاس مورد استفاده جهت سنجش عملکرد اقتصادی، رقابت­پذیری است.

رقابت­پذیری محیطی، آن بخش از رقابت­پذیری کل شرکت است که تحت تأثیر فعالیتهای مدیریتی محیطی است. رقابت­پذیری محیطی به سه دسته قابل تقسیم می­باشد: رقابت­پذیری محیطی بازارگرا، رقابت­پذیری محیطی درون­گرا^[۴۲] و رقابت­پذیری محیطی سودگرا دو دسته دیگر که در هیچکدام از این عوامل دسته بندی نشده اند، در قالب عامل چهارم و با نام رقابت­پذیری محیطی مرتبط با ریسک، دسته بندی می­شوند
(وگنر واسلاتگر، ۲۰۰۴ )^[۴۳].
در یک محیط اقتصادی در حال گذر بین سطح توسعه یافتگی بازارگرایی و رقابت­پذیری شرکت، ارتباط نزدیکی وجود دارد. رقابت­پذیری به عنوان یک مفهوم چند بعدی با بهره گرفتن از متغیرهای درجه انطباق پذیری سازمانی با تغییرات محیط کسب و کار، مزیت­های ناشی ازآمیخته بازاریابی و شاخصهای عملکرد مورد سنجش واقع می­ شود(آسیمووآ۲۰۰۰)^[۴۴] .