مدیریان معمولا تجربه و مهارت لازم برای انجام اقدامات پیچیده ندارند.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بر سر عملکرد واحد را از بین ببرند.
واحدها محیطی با ثبات برای انجام فعالیتها هستند.
واحدها قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند.
مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.
مشکلات متداول که مانع افراد برای انجام موثر عملکردشان در سازمانها در سطح دوم می شود، به شرح زیر است.
افزایش بیش از حد فعالیتها ۲- عدم شفافیت اهداف و بازخورد عملکردی ۳- فقدان دانش و مهارت مرتبط ۴- ارتباطات ضعیف ۵- روحیه پایین کارکنان (Curtis et al,2001).
سطح سوم: تعریف شده(Defined Level)
سازمانها در این سطح هر چند توانایی های نیروی انسانی را بکار میگیرند، اما بین فعالیت ها و اقدامات واحدها در سطوح مختلف، هماهنگی کمی وجود داشته و همچنین بین عملکرد واحدها باهم افزایی کمی ایجاد می شود.
سازمانها فرصتهای استاندارد نمودن فعالیتهای نیروی انسانی را به این علت که دانش و مهارتهای مورد نیاز برای فعالیت های کسب و کار به خوبی تشریح نشده است، از دست می دهند.
واحدها مهارتهای حیاتی جهت تامین ویژگی های موردنیاز برای پستهای جدید را شناسایی می کنند ونیازهای آموزشی را مورد ارزیابی قرار می دهند و همچنین آنها بازخورد عملکرد افراد را ارائه می کنند.
سازمانها شایستگی های نیروی انسانی برای ساختن معماری یا ساختار نیروی انسانی سازمان را شناسایی نموده اند.
سازمان فعالیتهای انسانی خود را با نیازهای کسب و کار را بوسیله تمرکز بر انگیزش و توسعه شایستگی های نیروی انسانی خود، مطابقت می دهند.
فرصتهای پیشرفت و کار راهه شغلی با توجه به افزایش توانایی نیروی انسانی تعریف می شود(Curtis et al,2001).
سطح چهارم: قابل پیش بینی(Predictable Level)
سازمان چارچوبی را برای توسعه نیروی انسانی ایجاد می کند.
سازمان توانایی ایجاد شده بوسیله چارچوب شایستگی های نیروی انسانی را مدیریت نموده و مورد بهره برداری قرار می دهد.
سازمان قادر به مدیریت کمی توانایی و عملکرد خود می باشد.
سازمان قادر به پیش بینی توانایی مورد نیاز برای انجام کارها می باشد زیرا می تواند توانایی نیروی انسانی خود و فرایندهای مبتنی بر شایستگی که برای انجام وظایف بکار میگیرند، را به صورت کمی تشریح کند(Curtis et al,2001).
سطح پنجم: بهینه(Optimizing Level)
کل سازمان بر بهبود مستمر تمرکز دارد.
سازمانها به مدیریت تغییر همانند یک فرایند کسب و کار همیشگی و معمولی نگاه می کنند.
افراد تشویق می شوند تا به صورت مستمر توانایی خود را افزایش دهند.
گروه های کاری از افرادی تشکیل شده اند که هر کدام وظایف و فعالیت های فردی مشخص را انجام می دهند.
سازمان به صورت مستمر روشهایی برای بهبود توانایی فرایندهای مبتنی بر شایستگی خود ایجاد می کنند (Curtis et al,2001).
۹-۵-۶-۱-۲- اهداف مدل بلوغ قابلیت کارکنان
به طور کلی مدل بلوغ قابلیت کارکنان برای دستیابی به چهار هدف در توسعه منابع انسانی یک سازمان طراحی شده است. توسعه قابلیت فردی، ساختن گروهای کاری و فرهنگ سازمان، انگیزش و مدیریت عملکرد و شکل دهی و تامین نیروی انسانی.
سازمان برای رسیدن به هریک از این اهداف در سطوح مختلف، اقدامات متفاوتی را در پیش می گیرد. همانگونه که در جدول شماره یک نشان داده شده است، برای رسیدن به هر یک از اهداف سطوح مختلف بلوغ، سازمان فرایندهای پشتیبانی متفاوتی را در پیش می گیرد.
توسعه توانایی فردی: برای رسیدن به این هدف، تمرکز در سطح دوم اطمینان از اینکه افراد مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان را بر عهده دارند. در سطح سوم تمرکز از مهارتهای مورد نیاز افرادبرای انجام فعالیتهای واحدهای سازمانی به سمت شایستگی های نیروی انسانی که سازمان برای رسیدن به اهداف کنونی و استراتژیک خود نیاز دارد، تغییر می یابد. در سطح چهارم سازمان مکانیزم هایی برای تمرکز به سمت بهبود مستمر توانایی نیروی انسانی تغییر می یابد.
ساختن گروه های کاری و فرهنگ: تلاش برای بهبود هماهنگی و تعادل بین افراد در سطح دوم مدل، با تمرکز بر بهبود مهارت ارتباطی بین افراد آغاز می شود. اقدامات در سطح سوم، توانایی سازمانی برای انجام فعالیتهای ارشادی مد نظر قرار می گیرد. در سطح چهارم، سازمان شروع به بهره برداری از قابلیت‌های ایجاد شده بوسیله شالوده فرایندهای مبتنی بر شایستگی می کند. در سطح بهینه(سطح پنجم)، گروه که بوسیله اعضای گروه های کاری مورد استفاده قرار می گیرند، ارتقاء می بخشند.
انگیزش و مدیریت عملکرد: در سطح دوم، اقدامات برای انگیزش و مدیریت عملکرد، بر عملکرد افراد در انجام وظایفواحد ها تمرکز دارد. در سطح سوم بلوغ، عملکرد با توجه به سطح توانایی در یک شایستگی نیروی انسانی، مدیریت می شود. در سطح چهارم، سازمان عملکرد را به صورت کمی درک و کنترل می‌کند. در سطح پنجم سازمان نتایج فرایند، عملکرد کمی را برای اطمینان از اینکه عملکرد در همه سطوح سازمان با اهداف کسب و کار سازمان همسوست، به کار می بندد.
شکل دهی(تامین) نیروی انسانی: تلاش برای شکل دادن نیروی انسانی سازمان، برای تحقیق نیازهای کسب وکار در سطح دوم، با ایجاد اقدامات اساسی برای جذب و استخدام و گزینش افراد شروع می شود. در سطح سوم بلوغ، سازمان شروع به شکل دادن نیروی انسانی خود به وسیله شناسایی ش
ایستگیهای نیروی انسانی مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف استراتژیک کسب و کار، می نماید. در سطح چهارم، سازمان، توانایی نیروی انسانی خود را تعیین نموده و از این طریق، را توسعه منابع انسانی را مدیریت می کند. در سطح پنجم سازمان به صورت مستمر به دنبال اقدامات یا تکنولوژی نوآورانه جهت کمک به بهبود توانایی و انگیزش نیروی انسانی خود می باشد (Curtis Et Al, 2003:9).
۱۰-۵-۶-۱-۲- فرایند های کاری مدل بلوغ قابلیت کارکنان
به جز سطح اول مدل، هر سطح شامل ۳تا۷ فرایند کاری است. هر یک از این فرایند ها شامل مجموعه فعالیتها و اقداماتی است که برای افزایش سطح توانایی کارکنان، با توجه به سطح بلوغ آنها، به کار گرفته می شوند. در ادامه به فرایندهای کاری هر سطح می پردازیم:
فرایندهای کاری سطح دوم بلوغ: برای رسیدن به سطح دوم مدل، مدیران اقدامات زیر بنایی مدیریت افراد- مانند کارگزینی، مدیریت عملکرد و طراحی نظام پرداخت را آغاز می کنند. سازمان فرهنگی را که بر سطح واحدها برای اطمینان از اینکه افراد وظایف محوله را به درستی انجام می دهند، بوجود می آورد. برای رسیدن به سطح دوم، سازمان توانایی لازم برای مدیریت مهارتها و عملکردهر یک از واحدها را توسعه می دهد. فرایندهای کاری در سطح دوم عبارت است از کارگزینی، ارتباطات و هماهنگی، محیط کاری، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه پرداخت. فرایندای کاری در سطح دوم بر ایجاد بنیانی از فعالیتها و اقدامات نیروی انسانی بکار گرفته شود، تمرکز دارد. این شش فرایند و روابط بین آنها به صورت مختصر در شکل شماره سه نشان داده شده است.

شکل شماره ۲-۲- فرایندهای کاری سطح دوم بلوغ
فرایندهای کاری سطح سوم بلوغ: برای رسیدن به سطح سوم بلوغ، سازمان دانش، مهارتها و توانایی های فرایندی کارکنان برای انجام فعالیتهای کسب و کار را شناسایی و توسعه می دهد. سازمان فرهنگ حرفه ای گرایی، بر اساس شایستگی های نیروی انسانی را ایجاد می کند. در این سطح سازمان توانایی مدیریت نیروی انسانی خود را به عنوان یک دارایی استراتژیک توسعه می دهد.
فرایندهای کاری در سطح سوم عبارتند از تحلیل شایستگی، برنامه ریزی نیروی انسانی، توسعه گروه های کاری، توسعه کارراهه شغلی، اقدامات مبتنی بر شایستگی، توسعه شایستگی و فرهنگ مشارکتی. این هفت فرایند و ارتباط آنها با یکدیگر به صورت خلاصه در شکل شماره چهار نشان داده شده است.

شکل شماره ۲-۳- فرایندهای کاری سطح سوم بلوغ
فرایندهای کاری سطح چهارم بلوغ: برای رسیدن به سطح چهارم، سازمان توانایی نیروی انسانی خود و فرایندهای مبتنی بر شایستگی آنها را مدیریت و به صورت کمی تشریح می کند. سازمان فرهنگ ارزیابی و بهره برداری از تجارب سایر افراد و واحدها را در سراسر سازمان ایجاد می کند. در این سطح، سازمان توانایی لازم برای پیش بینی دقیق عملکرد و ظریف کاری خود را دارا می باشد.
فرایند های کاری در سطح چهار عبارتند از: تلفیق شایستگی، گروه های کاری توانمند شده، دارایی های مبتنی برشایستگی، مدیریت عملکرد کمی، مدیریت توانایی سازمانی و فعالیتهای ارشادی. فرایندهای کاری در سطح چهارم بر بهره برداری از دانش و تجربه نیروی انسانی که در سطح سوم توسعه داده شده، تمرکز دارد. این شش فرایند و رابطه بین آنها به صورت خلاصه در شکل شماره پنج ارائه گردیده است.

شکل شماره ۲-۴- فرایندهای کاری سطح چهارم بلوغ
فرایندهای کاری سطح پنجم بلوغ: برای رسیدن به سطح پنجم بلوغ، هریک از کارکنان در سازمان به بهبود مستمر توانایی خود و اقدامات نیروی انسانی سازمان متمرکز شده است. سازمان فرهنگی تعالی خدمات و محصولات را در سراسر سازمان ایجاد می کند. در این سطح سازمان به صورت مستمر توانایی خود را در مدیریت نیروی انسانی، با توجه به تغییرات سریع محیطی بهبود می بخشد.
فرایندهای کاری سطح پنجم عبارتنداز: بهبود توانایی مستمر، همسویی عملکردسازمان و نوآوری مستمر نیروی انسانی. فرایندهای کاری در این سطح بر بهبود مستمر قابلیت سازمان و نیروی انسانی آن تمرکز می کند. این سه فرایند و روابط بین آنها در شکل شماره شش نشان داده شده است (Curtis Et Al,2001:30-41).

شکل شماره ۲-۵- فرایندهای کاری سطح پنجم بلوغ